娃哈哈：打赢中国饮料战全攻略(5)

    老宗首先解决的是配方和品质问题，为此娃哈哈不但聘请国际专家作了投资上亿元的数千次实验，还在全球进行了几十万次的口感测试。其引进的德国、意大利生产线甚至比可口可乐的设备都先进。在非常可乐上市前，老宗曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。在北京清华大学进行的国内盲测中，非常可乐的口感优势甚至优于对手。这使老宗信心大增。

　　老宗首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的老宗却能游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈的策略制定的依据。而他的非常可乐（FUTURE COLA）就是要卖给这些和他一样相信朴素的道理的人们，这个10多亿消费人群正是中国市场的未来。而且这些消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。

　　跨国公司的另一个软肋来自它对利润无止境追逐的本性，非常可乐上市之前，不少经销商的碳酸饮料经营主要以“两乐”为主。但是随着“两乐”地位的稳固，“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小。而深谙东方文化的宗庆后却深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一批紧跟娃哈哈的网络死党，这批经销商不但通过娃哈哈赚取了大量的财富，而且通过娃哈哈看到了未来的希望，只要宗庆后振臂一呼，这些人就会把娃哈哈的新产品迅速铺向全国。

　　正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二三线城市和农村却仍在呈现快速增长的势头。许多经销商都主动向娃哈哈请命销售非常可乐。民心可用、经销商之心亦可用，老宗知道将非常可乐推出市场的时机已彻底成熟了。

　　1998年6月，趁着世界杯的热闹，娃哈哈的经销死党将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，与此同时广告如排山倒海般压来，有意思的是这可乐并没有什么宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜5毛钱，“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。People's cola march on cocacola 这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方市场甚至已经见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了非常。而面对非常可乐的强大攻势，可口可乐很久才感到这回来者出手不凡，他们不但罕见地加强了广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准与第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长步伐，3年多的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，非常系列以产销62万吨（百事90万吨、可口可乐130万吨）雄踞三甲，2002年非常可乐开始有计划攻城，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下。

　　非常可乐刚推出时可口可乐曾经傲慢且不在意地说：“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，而今年年元宵节刚过，可口可乐在上海接受采访时不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。