娃哈哈：打赢中国饮料战全攻略(3)

    很多人都觉得娃哈哈非常舍得花钱打广告，但是很少有人看到娃哈哈在投入产品研发和生产设备方面同样不吝啬。一流的质量和一流的设备不仅仅保证了娃哈哈产品的品质，而且这些对企业“基础设施”的不断投入使娃哈哈始终能保持长期的竞争优势。宗庆后预言，入世以后，通过激烈的竞争，那些没有核心竞争能力的杂牌部队将越来越少，市场份额将集中到几大品牌手中。

　　通路维新

　　虽有高处不胜寒孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的老宗虽然不可能像可口可乐总裁戴士杰那样享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。

　　把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？宗庆后的答案是2000人。比起“三株”15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄浦军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。关键在于娃哈哈有一套行之有效的市场营销策略和营销网络，宗庆后称之为“联销体”。

　　和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘网的“通路”遍布神州的。

　　娃哈哈的独特的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”，并在市场实践中不断完善和维新。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。

　　宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。

　　但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。而不得不应市场而变的娃哈哈，则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。

　　这种改变，并不是完全放弃经销商。因为在宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，宗庆后开始精选经销商，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。

　　这就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而由于所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。