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与此相反，许多企业往往掉入了“重新定位的陷阱”，即采取定位升级之策，将业务范围不断扩大，使单一的专业化品牌变成多元化的品牌，将产品品牌升级为公司品牌，走的是集团化的道路，从而使品牌丧失焦点，彻底地破坏了品牌的力量。地板品牌升级为家居品牌，搞VCD的变成做生活电器的，做数码存储设备的变成做IT的，种子品牌升级为农资品牌……。于是，一个个便从单一专业化领域迈进综合多元化领域。正如爱迪生创建的通用电气不会甘心只做电灯泡一样，这些企业内心总是勃发出“我也能行（I Can Do Too）”的精神。这就是我们常说的“加法”现象。
显而易见，这样的“重新定位”是个伪命题，因为品类在不断的分化，顾客不会消费家居、生活电器、IT、农资……，顾客也只是把这些品牌仍看作是地板、VCD、数码存储、种子……而已。正确的做法恰好相反，是顺应分化规律，做“减法”。我们要主动攻击自己，通过品类细分进行重新定位。像万科一样不断做减法，从一个原本多元化经营的企业，减到只做地产，而且专业做住宅地产，终究成就了其领袖地位。
品牌升级式的重新定位显然是不符合顾客认知的，会做地板不见得会做其它家居。相反，通过品类细分的重新定位就显得合情合理了，过去种子就做得好，现在专注大豆种子一定更不赖。
重新定位的关键
无数失败或成功的案例说明，有效的重新定位须建立在顾客的已有认知基础上。
因为认知一旦形成，顾客的心智就难以改变，就像要把一棵树挪一个地方一样是很难存活的。如果说通过与心智地标品牌的关联或对立来获取进入顾客心智的途径是一种空间联系的话，那么重新定位则可理解为建立起品牌的过去与未来之间的一种时间关系。在某种意义上讲，没有历史就没有未来。正如历史的前进不是靠革命，而是靠不断的改良一样，有效的重新定位靠的是对认知的调整（readjust）而非改变（change）。人们是需要时间来认可并接受这个新的定位，而已有认知便可以给予信任和保护。
另外，重新定位需要新的思维，不是说换个前进方向就可以了，有时需要对整个企业和组织结构进行改变以适应新的方向。长期以来企业经营所形成的文化模式、心理特点和思维惯性将会形成阻碍企业变革的最大力量。企业的内部变革同样需要时间。倘若重新定位没有已有认知做基础，企业极有可能在途中就被对手消灭了。
当然，我们的企业也深知未雨绸缪的重要性，为了更好的主动把握自己的命运，而不是疲于应对竞争的威胁，企业在创新方面也越来越愿意投入巨资。在如今“创新”成为国家发展的口号之时，我们依然要清醒的认识到，只有建立在已有认知（定位）之上的创新才能真正被企业所用，不能为了创新而创新。
与贝尔实验室齐名的施乐的帕罗奥多研究中心几乎创造出涵盖当今计算机科技的全部基础技术，但没有一项能为施乐所用。图形界面技术成就了苹果Apple，激光打印机被惠普HP占据。具有讽刺意义的是，正是这个研究中心的以太网技术，促成了一个网络时代的诞生，培养了一个个强势对手，最终也导致了施乐的衰败（因为我们复印得越来越少了）。
重新定位的本质
至此，我们可以理解重新定位的本质，那就是在永恒变化中-全球品牌网-的竞争环境中始终让品牌占据心智阶梯中最有利的位置，使品牌与时俱进。或因品牌自身发展的需要，或当外部竞争环境发生变化时，我们必须在顾客既有认知的基础上，针对竞争对手的变化而适时进行重新定位。唯有如此，我们才有机会在这个大竞争时代，使企业持续取得品类的主导权，实现品牌的长青发展。换言之，重新定位是我们企业摆脱困境的唯一出路，也正是“定位”思想的精髓所在。
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