从九龙斋与康师傅的对诀看如何为品牌重新定位
现在企业都知道，打造一个品牌，需要一个鲜明的定位。一个鲜明的定位，又是靠长年的聚焦经营累积而来。换句话说，要成功建立一个品牌，就必须坚守阵地，不能轻易改变定位。然而，定位，真的只能“定”在原有的“位置”，不能改变吗？让我们从北京酸梅汤之战谈起。
九龙斋与康师傅的对决
酸梅汤作为京城的一种传统饮料，尽管康师傅与信远斋的产品早就出现在市场货架上，但一直没有进入主流消费的视野，也一直没有一个强势品牌主导这个品类。自2007年九龙斋启动“解油腻”品牌战略以来，经过一年多时间的品类教育，多个酸梅汤跟随品牌搭上“解油腻”顺风车，销售在短时间内都得到快速增长。其中，九龙斋的最大竞争对手——康师傅，凭借其强大的渠道网络优势与低价策略，在大流通收获了近2/3的市场份额，对九龙斋的品类主导目标构成了压力。九龙斋便转而诉求“全天然熬制”，将康师傅重新定位为“工业配伍”的廉价产品，从而给其贴上了不健康的负面标签。
如此一来，与通常说的“定位”需要坚持不是产生矛盾吗？到底为什么需要“重新定位”，何时需要“重新定位”，如何“重新定位”？
回顾上述酸梅汤之战，不难发现，重新定位的原因不外乎两个字，那就是竞争的“变化”。众所周知，“变化”，是当今市场唯一不变的真理。在这个变幻莫测的大竞争时代，要把握定位的精髓，理解“重新定位”的实质是至关重要的。
基于品牌自身发展需要时的重新定位
1994年，椰树曾经成为全国饮料销量第一的品牌；1997年，露露是果蔬类饮料中的销量冠军；而维维豆奶，更是豆奶品类历年的领导品牌。像这些知名的品牌，都取得各自所在品类的主导权——椰树代表椰汁，露露代表杏仁露，维维代表豆奶——为什么发展到一定阶段后就到达了坡顶，再也无法持续突破呢？
也许先了解王老吉是如何打败中国可口可乐的案例，会更容易洞悉问题的本质。
尽管王老吉把可口可乐当成自己的对手，但一开始打的是侧翼战，“怕上火”，离可口可乐的主阵地远着呢。等可口可乐醒过神来，王老吉已树大根深，牢牢的把凉茶品类连同王老吉的名字楔入到人们的心智了。这时就需要对自己进行重新定位，转换战略形式，需要立刻发动进攻，用最快的速度攻城掠地。根基一旦稳固，借助全国一片热销效应，王老吉立马掉转枪口，直指可口可乐，宣称自己是“全国最畅销的罐装饮料”，打得可口可乐是胆战心惊、节节败退。
由王老吉的重新定位战略不难发现，当品牌一旦主导了所属品类，其竞争性质已经发生了改变。此时的领导品牌，需要进行自我攻击和完善，不断强化其领导地位，或把竞争方向转向品类外部，寻找新的竞争对手，如王老吉进攻可口可乐一样，进一步扩大品类的消费。也就是说，主导了某一品类的品牌，需要重新定位，将品牌战略转换成品类战略，通过推动品类的不断成长，带动品牌的持续成长。比如，维维豆奶本应针对牛奶进行重新定位，诉求“植物蛋白”的价值，由此扩大豆奶的消费。实际情况却是，企业没有启动重新定位战略，发现豆奶的销量难以实现期望中的增长，而误以为豆奶品类消费已经到达顶峰。当看到牛奶的消费方兴未艾之时，转而错误的推出一个牛奶品牌“天山雪”来寻求新的利益增长点，本质上却是帮助对手来扼杀豆奶的成长。维维的教训告诉我们，一个业已主导了品类的品牌，若不能及时的、正确的进行重新定位，主动更新，就很容易在消费者的心智中被固化下来，造成品牌老化的印象，继而慢慢淡出消费者的视野。
基于外部竞争环境巨变时的重新定位
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