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竞争格局的改变、技术的革新、危机的出现是品牌急需重新定位的主要三大外部因素。
当颠覆性技术出现。毫无疑问，现在是技术日益革新的年代，许多产品还没投放市场已变成过时。每个行业都随时有被新技术给予颠覆的可能。随着E-mail的崛起，中国邮政的传统书信已经没落；像当当网这类网上书店的出现，使得辉煌多年的“新华书店”如今已渐渐成为历史中的回忆。许多的传统业务，都面临着被网络业务替代的危险。当颠覆性技术出现，往往就是对传统品类的最大冲击，原有品类会随着新品类的发展而慢慢萎缩，甚至很有可能会消亡。此时，企业必须果断抉择，把握分化趋势，主动开创新品类，推出新品牌，而不是固守阵地，或用原品牌延伸到新的品类。当颠覆性技术出现，显然，重新定位是必须的，而且越早越好。
施乐这个案例可谓经典。静电复印术成就了伟大的施乐，以至于人们用Xerox来代替Copy这个词。计算机时代的来临改变了竞争格局。为了把握未来的机会，施乐曾努力把自己改变成一家计算机公司，同样生产一系列电脑主机。但人们就是非常固执，不认可这些不能复印的-全球品牌网-机器，使得施乐成为那个年代与白雪公主IBM竞争的七个小矮人之一。若施乐顺应顾客的认知，把自己重新定位为一家文档输出公司，那么从他们的帕罗奥多中心首先研发出来的激光打印技术就能为其所用，不难成就第二次的辉煌，而不至于让惠普利用该技术成为一代霸主。
同样很具代表性的柯达则有些令人扼腕痛惜。作为胶片时代的独孤求败，柯达发明了数码照相技术，因为这项技术会让传统业务严重受损，所以就没有让它走出实验室。这就给了日本企业足够的时间利用其电子产品的声誉（认知）来抢占数码照相的心智高地。尘埃几乎已落定，柯达才来赶趟末班车。由于仍然沿用柯达这个名字，顾客还是固执地认为做胶片的不如做数码的好，业绩十分惨淡。如今胶片照相被数码照相所取代，柯达Kodak的市场已被日本企业大规模蚕食，成了佳能Canon、尼康Nikon的天下。
为了跨越新旧技术之间的鸿沟，可资借鉴的是宝洁与联合技术的多品牌战略，即利用新的品牌推出新的品类，建立新的领导地位。
危机的来临。全球性的金融危机暴发，所有企业无一例外都被身卷其中；三聚氰胺风波导致的行业震动；今年被央视3·15晚会暴光的弱碱水事件引起的关注，等等这些都极有可能会改变一个品牌甚至是一个行业的命运。危机是无法预料的，当危机出现，应注意的是，不能迎合潮流，要规避降价陷阱，转谈品牌价值。而且，某一个品类的危机往往是另一品类抬头的机遇，企业需要保持开放的心态，从对手的危机中洞悉新的机遇。如三聚氰胺事件，致使牛奶粉以及牛奶品类消费受阻，此时正是豆浆及豆浆机、豆奶发展的前所未有的机遇。现在我们只看到豆浆机产业的蓬勃发展，而已被多元化严重透支了的维维即使想要把握这一“天赐良机”也是“心有余而力不足”了。
竞争格局的改变。以上两大因素往往都是无法预料的，那么最通常的情况是竞争格局的改变。针对这一点，企业更需要加强内功修炼，以解决不断激烈竞争。
随着全球经济一体化的加剧及品类的不断分化，原本尚处“蓝海”的市场，也会瞬间变成“红海”。竞争只有愈源愈烈，忽视竞争对手的存在，没有根据竞争重新定位的企业将自取灭亡。如沃尔玛每到一个新的城市，就成为当地商业中心的新地标，许多本地的超市因找不到竞争的差异化定位而被迫收场。明智的做法，是主动收缩焦点，利用国际巨头们的庞大而对其重新定位，在一个狭窄的专业阵地上去试图重新建立领导地位。
莲花1-2-3试算表给莲花公司带来巨大成功的同时，也带来了巨大麻烦，它吸引了重量级的微软公司推出视窗版本的Excel试算表。竞争的结果自然是不言而喻的，微软的捆绑销售使得莲花陷入了进退为艰的困境。面对这样一个可预见的落败命运，莲花主动转移阵地，利用人们已有的对其运算能力的认知，借助于网络化的趋势，将经营核心放在可供网络同步运算的软件Notes上。这一战略获得极大的成功，在新的领域重新获得了领导地位。
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