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更重要的是，中国企业并不是对上述战术单独使用，而是组合使用。
用不对称竞争让强大对手的优势消失于无形
竞争之所以充满神奇，就是因为任何武器和战略战术都有制约的方法。用一种营销要素制约另一种营销要素，这就是不对称竞争。或者说，对手害怕什么，我们就做什么。中国企业用速度对抗规模，用渠道阻击品牌，用性价比打掉附加值，用战略机遇弥补资源不足，用产业品牌对抗企业品牌，用“人海战术”对抗“钱海战术”，这些都是不对称竞争。
不对称营销往往置强大对手于两难境地：如果不接受对手挑战，对手自然就成功了；如果反击对手，但自己的竞争要素却不是对手的“克星”。
战略机会战术化
通过将战略机会战术化为自己提供现实生存和增长空间，同时，压缩强势企业的战略空间。以家电为例，由于中国家电企业迅速将大屏幕、背投、等离子和液晶电视的附加值打掉，不仅使自己迅速提升规模，同时，让国际品牌无处存身。
强势企业每创造一个战略机会，遵循的原则是垄断利润——高额利润——一般利润——另僻蹊径的路线，但中国企业则是在具备产品基础后，直接将价格压至一般利润，也就是平均利润。
同时，中国企业的机遇通常是通过深刻的市场洞察发现的，中国企业之所以能够比跨国公司更快地抓住中国市场的机会，主要在于老板更容易产生机会思维，职业经理人更倾向于回避风险。因为机会往往与风险并存。跨国公司在中国的最高负责人通常是职业经理人，他们远不如中国的老板们对机会那么敏感。
用战略性战术对抗经典战略思维
世界上有两种典型的战略源泉：一是源于波特“五力模型”的战略，这种战略的制定过程中基本不考虑战术问题，主要靠战略模式的演绎和逻辑推理。这种战略的制定过程往往复杂得让人生畏，即便是GE前CEO韦尔奇也对此不感冒；另一种源于特劳特在《营销革命》中所推崇的战略思维，“战略是成功战术的一致化”，“战略从成功的战术中来”。
在波特的战略体系里，战略就是战略，战术就是战术。在特劳特的战略体系里，战略是直接于战术的战略，战术是带有战略味道的战略。特劳特的战略思想更接近于毛泽东的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“围点打援”战略性战术，已经为“70后”以前的企业家所熟知，并成为中国企业弱势营销的经典战术。
用消费者洞察替代消费者调查
中国市场与发达国家市场最大的不同是，无论处于哪个阶层，大家消费心理和需求并无本质差异。原因其实很简单，也许仅仅是昨天，大家才刚刚区别开来，不同群体之间还不足以互不了解。
只要是关注市场、关注需求、关注环境变化，洞察消费者心理和变化趋势并非难事。这与发达国家截然不同的群体区隔，差异十分之大。更不用说，跨国公司进入这个文化背景完全不同的国度了。
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