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一线战略与低线市场
中国企业在崛起进程中，高处着眼，低处着手。
低线战略就如同毛泽东的“边缘战略”。有实力的企业都不愿走边缘战略。
没有低线市场，出身弱小的中国企业就没有生存的土壤，竞争中也没有保护自己的“避风港”；没有一线战略，就无法最终在行业确立自己的“江湖地位”。
弱势企业之所以能够轻松地在低线市场发展壮大，完全是拜大企业忽视低线市场的“恩赐”。
大企业之所以不愿走低线市场，一个重要原因是低线市场遵循与一线市场不同的逻辑。一线市场现代零售商业占据主导地位，品牌是消费者选择的重要依据；低线市场传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“跨国公司止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。
很多企业对低线市场的误解很深，认为那里的消费能力差，无利可图。其实，低线市场的赢利能力往往超过一线市场。据我们对一些知名品牌的调查，占据人员、政策和销量70%以上的一线市场，利润贡献却只有30%左右；而被忽视的低线市场却能够贡献70%的利润。尽管如此，仍然有很多大企业不愿正视低线市场。这种对低线市场的“傲慢与偏见”，恰恰在为弱势企业提供了空间和机会。
并非所有在低线市场运作的企业都有前途。只有哪些拥有一线战略并锲而不舍的企业，才能最终脱颖而出。
价值战与价格战战略
中国企业在处理价值创造和竞争策略上，先破后立，边破边立。
发达国家的多数产业已经实现了“恐怖平衡”，企业不敢轻易发动价格战。在世界范围内掀起价格战的，都是新兴国家。
中国企业需要价格战。中国多数产业要实现产业集中，产生龙头企业，必然是多数企业(90%～99%的企业)死亡。中国作为追赶型国家，又难以像发达国家一样经历几十年的“自然淘汰”，因此，价格战就成为产业集中过程中“快速淘汰”的最有效办法。凡是中国已经实现产业集中的行业，都经历过价格战。这不是偶然，是必然。
价格战的本质是提高行业的生存规模，提高行业盈亏平衡点。作用是加速产业集中和资本积聚。
价格战与低价策略具有本质不同。低价有三种情况：
一是满足低收入消费者的需求，这不是价格战，如非常可乐的价格比可口可乐低，但因为满足不同消费者的需求，所以不能认定为价格战。
二是“价格骚扰”，即价格总是比对手低一点。这是缺乏竞争力的企业“活命”的办法，或者说是“没有办法的办法”。因为没有优势，所以只有价格更低一点。这不是真正意义上的价格战，却经常被当做价格战。
三是高价策略企业突然降价，以“清理门户”即以对手成批死亡为目标的价格策略，才是真正意义上的价格战。
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