|
中国企业进入国际市场，同样低调，甚至还要隐身。中国人有太多的“情结”。“诺贝尔情结”、“奥斯卡奖情结”、“世界500强情结”、“品牌100强情结”。中国人这种对“崇高”的过度崇拜可能会犯大错误。
“丛林化”战略
中国营销一开始就注定了消费者导向是隐性的，而竞争导向是显性的。
中国有太多的行业处于产业分散状态，而很多行业未来要实现产业集中。在产业集中过程中，90%以上的企业将要死亡。所以，中国企业之间的竞争不应该是双赢。
在产业集中之前，双赢是有害的概念，它的致命结果就是“该活的做不大，该死的死不了”。那些注定要实现产业集中的行业，在某个阶段的竞争一定是“你死我活”。不如此，中国无法出现真正的世界级企业。倒是那些已经实现寡头垄断的行业，如家电行业应该走入真正的消费者导向，因为竞争导向阶段已经完成。
丛林化营销战略通常会经历两个阶段：
第一阶段是“抢地盘”阶段。很多行业刚形成时，市场是空白的。谁能率先抢到市场，谁就是市场的“主人”。此时，企业之间处于“相安无事”状态。1997年之前，中国企业多数处于此阶段，因为那时中国总体上处于短缺经济状态。
第二阶段是“抢份额”阶段。1997年亚洲金融危机波及中国后，中国市场突然从短缺状态进入过剩状态，企业的本能反应是降价，即抢夺对手的市场份额。
除了已经实现产业集中的少数行业外，中国企业之间的竞争离“恐怖平衡”还很远，因此，对抗性竞争、抢夺对手的市场份额成为中国企业之间竞争的最有效武器。
价格战是低水平竞争，这是‘清流’思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这才是战略思维。
弱势营销的战术智慧
多点组合，单点突破
尽管强势企业讲究“整合营销”，那更多地是思维过程和策划过程，但外显部分，它讲究的是核心竞争力，讲究的是超越顾客心理，抓欲望，说穿了是“硬碰硬式”的竞争。
弱势企业没有什么核心竞争力，为顾客提供的更多是产品，满足的是基本需求，充其量是兼顾心理需求。为了对付强势企业，就倾向于最大限度地，在战术上运用一切可以运用的要素，并集中在最具优势的要素上，寻求突破。
与此相关，中国企业在产品上，创造性模仿。最大限度丰富，以期最大限度覆盖；在资源使用上，在市场开发及市场运作上，集中优势，打歼灭战；在渠道上，扁平化，并在终端精耕细作；在价格上，由于缺乏议价能力，一方面通过能力低价，抵消强势企业的规模经济优势，另一方面，通过提高性价比，抵消名牌的影响力和打掉名牌的附加值；而在营销管理上，则是单极要素极致化，对抗强势企业的系统力。
| 
