|
因此，价格战的基本特征是“高价产品短期内低价卖”。其结果是压缩了低价产品的生存空间。当高价产品逼近盈亏线时，低价产品就进入了亏损线，就会出现企业集体死亡现象，从而达到“清理门户”的战略目的。
真正意义上的价格战，在一个行业发展过程中只有一次或几次，绝不能把任何一次降价都称为价格战。
清理门户的价格战要发挥作用，应该具备五个条件：
第一，只有平时打价值战的企业，关键时刻才有资格打价格战。因为价格战是“高价产品短期大幅度降价”，没有价格空间怎么降价？因此，要想在关键时刻打价格战，平时就要打价值战，通过价值战积累价格战空间。
第二，要拿主流产品打价格战。高端产品打价格战没有意义，细分产品打价格战也难以分出胜负。只有拿主流产品打价格战才有震撼力。因此，当行业销量最大的产品打价格战时，才能影响行业几乎所有企业。
第三，只有有规模的企业才有资格打价格战，小企业降价无人理，因为不足以产生影响力。只有当市场份额达到6%以上的企业发动价格战时，才足以震动整个行业和消费者，甚至影响媒体推波助澜。
第四，只有有策略组合的企业才能打赢价格战。打价格战的资源从哪里来？华润啤酒把品牌分为三类，一是全国强势品牌(雪花啤酒)，二是区域强势品牌(以收购的区域名牌为主)，三是“战斗品牌”，以攻击对手为主。华润有这种策略组合，它就有打价格战的资源，置对手于死地时，自己还能赢利。
第五，通过价格战迅速提升规模，价格战打到最激烈时，企业往往“拿未来规模计算现有成本”，打赢了价格战就赚钱，打输了就赔钱。因此，价格战要能够迅速提升规模。
价格战是低水平竞争，这是“清流”思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这才是战略思维。
品牌战略与渠道驱动
与跨国公司品牌驱动相对应，结合中国的国情，中国企业采取品牌和渠道双驱动，并且以渠道驱动为主。
在中国，品牌驱动的企业通常是发展速度很快的明星企业，渠道驱动企业通常是稳定增长的隐性企业，而发展速度和稳定性俱佳的企业则通常是品牌与渠道双驱动。
有无数的“速生”并“猝死”的事实证明，没有渠道驱动支撑的品牌战略注定是会失败的。大家都在关注海尔的品牌战略，又有谁关注了其几乎无所不在、已经延伸至乡镇的“专卖店”？大家都在关注联想打造国际品牌Lenovo，谁又注意到联想的网络是中国电脑业最好的？大家都在关注娃哈哈的“合资”、“广告”等，谁能知道宗庆后说营销的关键在于“最后一公里的利润分配”？
春都曾经自诩其强大品牌能够做到“在全国没有一兵一卒，产品卖向全中国”，但在双汇“渠道为王”的渠道驱动之下，品牌迅速土崩瓦解。
在中国，品牌战略或许可以获得短暂的成功，但只有渠道驱动下，才能获得长期成功。
| 
