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渠道驱动的本质是，在品牌成熟之前，企业通过自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。
营销的战略性机动
营销组织是中国企业营销最重要的资源。资金和“武器”的落后，势必要求中国企业更充分发挥人力资源的作用。
在营销人力资源的应用上，中国企业与跨国公司走出了两条不同的路径。
跨国公司是通过专业分工与合作，把营销人员培养成专业人员，从而提高人员的效率；中国企业则通过营销队伍的高效调度，通过调动人员的积极性，挖掘员工的潜能。这种以“激励代替管理”的模式在发展初期非常有效。
正因为中国企业规模较小，既要在战略上“以一当十”，又要在战术上“以十当一”，因此，营销组织的分与合就显得特别重要。
中国企业营销队伍的分与合主要表现在三个方面：
第一，市场启动期与市场维护期的分与合。市场启动期销量小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。
第二，新业务的启动与老业务整合的分与合。像美的这样的家电企业，在欧美通常会采取人员整合模式，但美的的成功恰恰在于事业部制。美的的各个事业部都有自己独立的销售机构。其实，他们所面对的客户和渠道是高度重叠的，这种状况在欧美或许是巨大的浪费，却是促使美的在20世纪90年代末走出困境的有效办法。
分散而不是整合，这种似乎不符合经济学规律的事情在中国恰恰是最符合逻辑的。中国的市场空间太大，销量增长所带来的利润增长远远大于节省费用所带来的利润增长。因此，营销组织的分与合就成为有趣的话题。“分是为了提升销量，合是为了节省费用”。
第三，市场竞争中营销队伍的分与合。战争规划中通常会预留“预备队”，预备队的作用是在关键时刻给予对手致命的打击。中小企业的人员本来就不多，如果全部被固定在市场上，就无法在竞争关键的时刻发动致命的攻击。因此，中小企业应该更有效地调度营销队伍。
匿名隐身战略
雨润、金锣、思念、白象这些当今的行业龙头企业崛起之初，都曾经经历过“隐身”、“示弱”的阶段。他们在实力不够强大时能有一个比较“宽松”的成长环境，也与其“隐身”的智慧有关。
大企业通常不怕“高调的对手”，反而惧怕“低调的对手”。企业一旦高调就会引起强大对手的重视，一旦被强大对手所“重视”或被“敲打”，企业就失去了“宽松”的生存环境。在为一家快速发展的企业制定营销战略时，我们特别强调“每个县只做至第三名为止”。因为第三名还不被对手所重视，对手通常不会专门针对第三名制定政策。如果做到第一名，一定会成为“众矢之的”。
与众多昙花一现的高调企业相比，低调企业通常很稳定地发展。
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