异业品牌战略联盟的简单加法

    麦当劳和中石化联手在中国开设“得来速”店。此类来自不同国家、不同行业品牌的强强联手胜算有多大？“品牌加油站—便利店”式的国外成功模式是否能在中国成功克隆？ 

　　有关麦当劳和中石化合作的传闻在坊间流传半年多后，麦当劳和中石油联手在中国开设“得来速”店(drive-through)的新闻终于公布于世。作为这场戏的两个主角：麦当劳和中石化并没有公布合作的细节。但消息甫传出便在业界沸沸扬扬，对此类“异业品牌跨国联盟”赞同者有之，质疑者亦有之。

　　异业品牌战略联盟

　　实际上，在研究国外大型石油石化公司的营销和业务发展战略的时候，我们不难发现他们非常注重加油站服务的多元化。埃克森公司新加油站的设计概念包括与咖啡店结合，向客户提供休息室、旅行地图、ATM(自动柜员机)、邮政、税务等服务，并计划将这种设计概念向世界各地推广。雪佛龙与麦当劳公司合资的“雪佛龙-麦当劳”加油站已增加到100家。合并后的BP公司目前在全球拥有4300多家附带便利店的加油站，年销售额达30亿美元。其合作伙伴因国而异，例如在美国为麦当劳，欧洲为Bovis建筑公司，英国为Safeway超市。这种异业联姻，使加油站可以容纳更多的服务内容，给顾客提供更多的便利价值，而餐厅也可以借助加油站占领新的渠道，确实珠联璧合。

　　这种在国外已经被验证成功的模式在中国可行吗？在分析这个问题前，需要对跨国品牌的异业联盟模式有一定认识。

　　这种模式最近几年在中国悄悄萌芽，而在发达国家正盛行不衰。其形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。跨国公司恰当的异业联盟形式，能使自身品牌形象更加清晰，资源配置更合理，促销活动也更加声势浩大，从而起到1+1>2的效果。比如宝姿与宝马联合推广的宝马服饰“宝马生活方式专卖店”，还有常见的航空公司与饭店或出租车公司联合推行的“累计里程”活动。更高明的联合形式有助于完善品牌生存的生态系统，如日本丰田汽车、花王、松下电器、近畿旅行、朝日啤酒等异业联合，组建“Will”品牌联盟。Will品牌以消费者洞察为起点，探究1971年～1974年出生的约800万族群的行为和想法，提供符合他们心理需求的“有Will的生活”。“Will”是一个品牌形象、一个概念，它不是以单一产品或企业形象来迎合个人嗜好，而是以Will的品牌概念及其展现的风格，来匹配消费者的生活形态或协助生活者规划整体生活。 

　　麦当劳在此前和可口可乐、迪士尼的合作都取得了非常好的效果。它与动感地带异业联合的表现同样可圈可点：麦当劳“我就喜欢”与动感地带“我的地盘，听我的”走在一起，共同建设“我”的资源。沟通方式具有直接优势的动感地带使得麦当劳能够良好地倾听顾客的心声，与此同时，麦当劳也有助于动感地带从与顾客虚拟沟通进入到明亮友好的现实环境。

　　一般来说，异业战略联盟分为两大类：外包和嫁接。例如宝洁将自己的IT系统外包给了IBM，以使主业更为清晰和集中，就是外包。其实这只是资源运作的一种简单置换，在表现此类联盟的精髓方面并不具代表性。资源之间的嫁接才是异业战略联盟的核心。

　　一般来说，“嫁接”有三种形式：一是核心人群资源的共享和置换。如果异业战略联盟的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合，以形成“一揽子需求解决方案”，比如说我们上面所讲到的“Will”的案例。二是战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本很高，就可以找到一些不同行业的伙伴来共同开发。例如世界上著名的保险公司和银行、高尔夫球会之间的合作就是基于这种考虑。三是盈利模式的互动创新。不同品牌之间的整合最艰难、风险也最大的阶位，应该就在这个层面。因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的一个单一目标，而是穿插在它们之间的互相输血的血管。实际上，世界上最著名的酒店管理公司，500强之一的法国雅高在中国市场上就是和房地产合作，进行赢利模式的互动创新。