定位之父：能代表品类的品牌才有价值(2)

    品牌与品类都会消亡

　　1993年，国际品牌集团把万宝路列为全球最具价值的品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只剩下210亿美元。

　　随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱）。

　　随着小型计算机品类的消亡，数字设备（DigitalEquipment）这个品牌也消亡了；随着文字处理器品类的消亡，王安（Wang）这个品牌也消亡了；随着即时成像品类的消亡，宝丽来（Polaroid）这个品牌也消亡了。

　　很多左脑思维的管理派执行官都是品牌导向者，他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。于是数字设备公司（DEC）推出了一系列个人电脑并用了数字设备（Digital）这个名字；王安推出了一系列个人电脑，同样沿用了王安这个名字。

　　宝丽来推出了大量的新产品，包括传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像系统、安全系统、视频磁带等。当然，这些产品都用了宝丽来的名字。

　　一切都是徒劳。宝丽来在2001年宣布破产，经过一系列繁复的手续，最终在2005年交托给美国派特斯集团处理。那一年，当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会怎样时，他回答说：“宝丽来会以它优质高价的炫酷产品闻名，成为电子消费品的领导者。”

　　在消费者的心智海洋里，并没有一座叫做“优质高价的炫酷产品”的冰山。可以预见的是，宝丽来的第二次转世也不会比第一次更成功。

　　第一种冰山窄而深，第二种则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，第一种则提供更大的利润潜能和品牌稳定性，就像一艘船，龙骨越深就越稳定。

　　窄而深的品牌不会轻易被对手击败。此外，它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。有很多品牌都符合这一特征，如好乐门蛋黄酱、塔巴斯科辣椒沙司、邦迪创可贴、高乐氏漂白剂、宜家家具等。

    扩张扼杀品牌

　　孔子曾经说过：“一人追二兔，两者不可兼得。”

　　显然孔子的理论不是管理学教材，因为“增长”是每个管理者的首要目标。企业如何发展壮大？逻辑表明，需要扩张。所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。

　　右脑思考的营销派则不这样看待事物，相反，他们认为，如果是为了增加利润，而不仅仅是提升销量，企业需要的是缩减而不是扩张。这听起来可能有些不合逻辑，但它确实奏效。

　　诺基亚和摩托罗拉清晰地说明缩减与扩张之间的差异。1865年，诺基亚从一个纸浆磨坊起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂合并；同年，又与生产电缆和电子产品的芬兰电缆厂合并。1981年，诺基亚购入一家电信公司的大部分股权，接下来的一年，它将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下，1986年它获得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收购爱立信的IT部门后，创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。

　　直至20世纪90年代，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并聚焦手机市场。诺基亚开始一心一意“追一只兔子”。1998年，诺基亚卖出4000多万部手机，超过摩托罗拉，跃升为全球第一的手机生产商，自此再也没有丢掉这个宝座。