新品牌起不来，老品牌生意下滑，公司靠什么吃饭？
朱新礼急于将汇源这个烫手的山芋出手，更多是出于生意上的无奈。同许多进行多品牌管理的企业一样，汇源的品牌梯队管理出了很大的问题：10多年了，知名度最高卖得最好的仍然是汇源，其他新品牌如他加她饮料、真鲜橙、真果粒和奇异王果都没成长起来。汇源现在看起来似乎很风光，但老品牌销量上不去、新品牌又成长不起来，不出多久，汇源便会困境重重，与其到那时候贱价出售，不如现在就出手卖给可口可乐，还能赚个好价钱。
有着同样困惑的还有立白，这家靠立白洗衣粉发家的日化集团，已经将自己的触角伸到了洗洁精、香皂、杀虫剂、护肤品、洗发水、牙膏牙刷等几十个产品领域，随之发展起来的新品牌就有10多个。但是很遗憾，市场印象最深的仍然只有立白，其他如彩奇、超威、柔风等自己创立的新品牌，知道的人寥寥无几，销售额贡献比例最大的也仍然是立白，其他品牌销售额加总比例也没超过10%。与汇源处境一样，立白接下来一段时间也将面对老品牌生意难以突破、新品牌又长不大的青黄不接的品牌梯队管理僵局。
在这样的企业里，我们经常能看到，老板在高层决策会议上对着公司高层领导们急得拍桌子：你们不是说公司人才济济吗？这几个新品牌也投了不少钱，为什么老是发展不起来，要是老品牌生意也下滑，接下来公司靠什么吃饭？！没有人敢回应，尽管大家都知道新产品和新品牌老是扶不起来，很大程度上是老板自己的心态与决策不对，特别在民营企业里。
市场短视：将新品牌作为套钱的工具
种瓜得瓜，种豆得豆。一些老板推出新品牌，纯粹是投机取巧，把原来的产品换个包装换个名字，然后当作新产品卖给经销商，这是白酒行业常干的事。这样的新品牌换汤不换药，就为着短期套钱，能成长起来肯定是奇迹。尽管在某种特殊的市场环境下，比如说原品牌在市场上形象和口碑受负面消息影响遭受重创，或渠道管理得一塌糊涂，窜货和价格倒挂现象屡禁不止，当然也可考虑用新品装旧酒的手段，将原来的产品更换包装和产品名，重新上市，只要在品牌规划、渠道和传播上推广得力、团队管理跟得上，新品牌未必没有成功的可能。
比如三鹿奶粉，这个“三聚氰氨行业危机”事件的最大受害者，如果在事件中危机管理得当，能够以一种负责任的态度赢得公众的原谅和同情，特别是渠道经销商的信任，它还有再生的可能，那就是废掉三鹿，重新创建一个新品牌，依托原来的供应链和渠道资源，在新品牌中屏蔽所有的三鹿信息，象当年的康泰克一样改头换面重新上市，来个金蝉脱壳。只是以目前的境况来看，三鹿供应链遭受重创，核心管理团队支离破碎，还被强行限制停产，可怜一个几十年的老国企，有着几十年好口碑的老品牌，很有可能就此断送。
要把新品牌当作一桩全新的生意来对待
对于新品牌发展失败，还有一种典型的错误，就是老板对现有的渠道资源与管理团队盲目自信，认为以自己强大的渠道资源，随便拿个新品牌去铺，都能套现不菲的生意。老板根本就不曾思考过这个新品牌应采用的最合适的生意模式应该是什么，只是简单套用原有的资源去推广，他没想到是在杀鸡取卵。
把渠道经销商打进自己账户的货款当作自己的生意额，会是一个让管理者盲目乐观的最大陷阱，因为只有真正卖给消费者的生意，才是真正的生意额。如果新品牌的生意模式没有设计好，就盲目鼓动和诱使渠道经销商打款进货，一旦新品牌得不到消费者的认同，经销商货卖不出去，亏了大钱，他们就会对管理者的承诺失去信任，甚至影响到他们在老品牌上的生意合作。试想经销商若纷纷倒戈，连老品牌的生意都不再合作，那管理者就真是偷鸡不成反蚀把米了。
新品牌要能健康成长，必须要求管理者象对待一桩全新的生意那样，重新规划这门生意应该从哪里首先寻找突破，需要品牌调性系统如何规划、渠道如何构建、传播怎样配合，团队和组织管理上应进行怎样的支撑，与原有的老品牌在资源上有多少可以共享。如果可以共享，共享的工作流程和机制又该如何建立，团队之间该如何配合，若必须独立出去，那新的团队作业方式又会怎样？
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