当理想主义遇到现实主义，品牌经营在矛盾中寻找平衡
题记：曾经企业有一笔1000万的钱要投放到区域里，以提升该区域品牌的影响力，改善区域终端的形象。公司决定要把这些前投放到明星产品广告、品牌公关及解决渠道问题，但区域经理曾和我探讨如何更有效提升区域销量及影响力时说，为什么要去做广告呢，如果把这些钱变成1万台冰柜投放到市场中去，我保证销售能够瞬间在区域里实现瞬间提升。看起来这是一个很简单很现实很实效的方案，如果有这么多冰柜投下去，每台冰柜的产出按照公司规定的合同年限及销售任务，这是一笔巨大的销售来源，这的确是一个很好的方案，甚至让我也有点心动。
在现实和理想面前，这让我想起了自己的过去……
又是一年冬季年终总结正忙之时，突然想起了自己去年的这个时候。如果没有记错的话去年的这个季节里，我还在南京做区域市场的推广及规划，以公司行销部门负责人的身份兼任南京区域的负责人，这个任务是我自己主动请命要去的，一来我想自己动手做起一块市场，以市场的实战来提升自己的策划和执行能力，完成自己进入企业打通任督二脉的使命，以达到全方位提升自己作为一个品牌策划人员的专业能力。应该说我非常热衷这种角色的扮演，更重要的是我更热衷于将一个策划系统地执行下去，以避免自己成为那个传说中的赵括。
在这种热情的激励下，于是就开始了我的南京市场开拓之旅，也就是这样我更能够体会到在品牌策划过程中的很多无奈和痛苦。首先进入区域之后，从一个总部的参谋变成了一个区域的指挥官，解决团队架构的问题首当其冲，好在公司领导在我被任命之前已经从宁波区域调去了一个区域储备经理，从实战方面基本上可以解决我很多陌生的问题，比如说市场执行及渠道管理维护等很多工作，基本上我无需自己亲自动手去维护，只要偶尔去检查一下就行了。其次是区域的历史遗留问题，由于南京市场一直是公司的鸡肋，上半年的城市经理在运作过程中，甚至出现了退货比发货还严重，公司基本上就是发出去多少货，几个月下来市场就要求退回多少货的尴尬境地，这样导致公司开的KA渠道销售遗留问题较多，而传统的经销系统也同样问题多多，要想重新开发这个市场就必须先解决这些问题，安抚好渠道和系统，如此才能够在南京找到立足之本。再者，由于市场销量小，公司连发货的物流都很难解决，所以根本上是一个死局。而我却冲着南京作为公司北上的重要据点，做南京市场是公司打开区域局面的最佳战略选择。因此，义无反顾地往返于杭州与南京之间，以图实现自己的这个小小的实操愿望，完成自己专业的转型与升华。
但是，经过几个月来的摸底及策划，最终我并没有成功开发南京市场。虽然策划方案做了一大堆，自己也在寒风凛凛中进入社区搞路演，走访各个KA做调研，但是最终也只能往者长江长叹，在没有预算投入情况下，只能做着苟延残喘的无奈，看着区域少的可怜的业务人员及差的难过的渠道，我奔走四方的努力与谋划，最终也只能是如废纸一堆，毫无意义。客观地说，在我们拿到苏果系统的品类及竞品销售数据之后，南京的很多营销问题基本上已经解决了，因为对于南京市场开拓来说，要想打开局面就必须打开苏果超市，区域的渠道结构决定了区域的营销策略，虽然我们在沃尔玛、家乐福、乐购、大统华等KA里进行了铺货，但是由于这些系统在南京的数量实在太小，根本无法支撑整个市场增量的面，而且当时的品类上的传统渠道耕耘不到位，使得我们必须依托苏果进入市场，然后通过建立分仓的形式，实现系统销量的改善及提升。
难而，虽然明知道打开南京对于品牌来说至关重要，而且是势在必行的事情，因为如果无法打开南京市场，公司的销售局面将会越做越小，市场竞争的能力也会越来越差。在品牌上来说，这是要进行超前投入的，也就是说必须有前期市场开发投入，但是公司的经营却要求市场必须养活自己，没有办法养活自己就根本不肯能有投入，在这种现实与理想的矛盾中，公司最终继续维持了现状，而没有做任何战略上的投入和支持。但结果也就可想而知，市场根本不可能好起来，再加上金融危机的影响，二月份整个市场销售开始下滑，到了三四月份公司的市场达成率据说很差，最终事业部也被另一个事业部合并，而公司的很多业务人员也被迫离职或者拿基础公司艰难过日。而我则在这种煎熬来临之前断然离开了，一方面是自己深刻认识到在理想与现实之间的无奈，另一方面是使命已经完成不想再受无畏的煎熬。
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