倾力打造的基地市场为何常常会沦落为弃之可惜食之无味的鸡肋市场？不少企业死不瞑目，不得其解。地基市场缘何成鸡肋？三种对品牌的态度说明问题。
一、急功近利，半途而废
每年在各市场总会看到新的面孔出现，在媒体和终端表现上给人以来势凶猛，所向披靡的气势。弄得一些经验不足的竞争对手的销售人员寝食难安，人人自危。但结果如何呢？在一段时间密集性的媒体轰炸和地面部队嗷嗷怪叫地疯狂冲击后，溃不成军、一泻千里。有的则人间蒸发，从此难觅踪影。
浙江台州一功能性饮料企业经过缜密考虑，将绍兴市场作为首先培植的地基市场。绍兴在地理位上处在浙江中心，目标消费人群基数大，经济与消费能力强；渠道媒体费用相对性价比要高于其它地区市场；具备标杆市场特征，可形成样板市场，能对金、丽、衢；宁、台、温；杭、嘉、湖地区起到有效的辐射作用。一旦绍兴市场获得成功，形成浙江整体市场布局指日可待。
该公司在地基市场的选择应该是没错的，也通过一系列市场调研与逐级论证的。时至2007年底，经过两年时间的运作，公司在绍兴投入了500多万元，光媒体费用就耗尽一半。市场表现差强人意，两年加起来的销量还没有投入高。
公司曾对温吞水的市场做过多次的调查分析。对影响市场的主要几个因素颠来倒去，反复推敲，却百思不得其解。
知名度几乎家喻户晓，童叟皆知；终端做的不细致？否也！有效终端铺货率85%以上，陈列俱佳，终端包装一片飘红；终端客情关系也不差，至少每到暗访的终端，都会看到热情的笑脸；要说推荐力不足，那是瞎话，大多终端还是很卖力的，就是消费者不买账；消费者沟通没做好？也不是。每年旺季大大小小的路演、社区、酒店、夜档免费品尝等活动不下百场；经销商的问题？有点无中生有，哪有见利不起早的经销商。总经销裕兴商贸的楼老板为了这个产品可谓费尽心机，终日操劳，期于公司的产品能够让他在经销商队伍里山鸡涅槃变凤凰；同类市场规模不大？无稽之谈。仅仅销量最好的同类品牌在该市场年销量至少3000万元以上。
公司尽全力苦心经营基地市场难道就无力回天了？选择退缩还是继续下去，让公司管理层陷入了进退维谷的两难境地。退出，面临着绝对的亏损，公司几乎耗尽资源；继续坚持下去去？市场费用是个无底洞，不知道何时才是个头。再说，继续玩下去公司的那点家什再投下去就真的见底了。
反正死马当作活马医！作风向来强硬的董事长在股东们抓耳挠腮，苦思冥想时做出了最后一搏的决定。市场各项工作依旧按部就班，层层推进。
痛苦煎熬的过程是非常漫长的，幸福有时来的总是那么突然。2008年饮料旺季也是该公司的冲破寒冬迎来春天，销量捷报频传，整个市场销量乾坤大挪移，过了千万。公司倾力打造的地基市场终于步入坦途。
在方向目标明确，策略准确的前提下，品牌力为什么不能转化成销售力？用稻草原理去解释这个过程最贴切不过。一匹马身上放一根稻草，没有什么感觉；放第二根同样没有反应，但当最后一根稻草放到马身上时，马就会不堪重负而趴倒在地。品牌对消费者的影响也使然，消费者从对品牌的认知到发生购买行为，再到产生依赖，这都是品牌的蓄势过程。当最后品牌力的最后一根草突破了消费者心理承受底线时，购买行为自然就会产生，品牌的张力才会销售上得到体现。
很多企业在打造地基市场，前期没有考虑的自身的综合实力，也没有充分长期坚守的思想准备。一开始就百米冲刺式的市场冲击，没到千米就彻底累趴下。市场有时预热已经接近沸点，缺的就是最后一把火。可失败的企业往往是在距离成功只差一步之遥的时，已无力前行或选择了放弃，前功尽弃。
一谈起王老吉，业内的各类达人都会兴奋不已，鼓起眼球胡吹海侃其绝佳的“怕上火”定位大法、高明的事件营销能力，几乎无人谈及这个品牌坚守的力量。以我比较熟悉的华中市场为例，至2002年王老吉重新定位后相继在各地上市，在湖北、湖南等各省连续5年时间省年销量都在2000万元左右徘徊。但是在终端包装、终端陈列与品牌推广与传播上一直都坚持不懈，一如既往，大有不撞南墙不回头的精神。据悉，该品牌2008 年在湖南、湖北两省销量已经分别突破了3亿元。鸡肋市场变利基市场，这是坚持的力量。
二、杀鸡取卵，自掘坟墓
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