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商业发展到今天，消费需求变化很大，导致市场和产品变化很大。在原来的模式下，国美主要是和供应商交流沟通，而不是对市场和消费者，卖什么商品、卖给谁，这些商业最朴实的理论都被搁到一边去了，决定权在供应商，而不在国美手里，我们只是参与了这个过程。
“新国美”要打造核心力
《经理人》：在你看来，国美应该怎样改造自己，才能掌握主导权呢？
陈晓：现在我们想明白了，规模优势一定要落实到商品上，才会真正形成对行业的深刻影响力。所以，我们要把主导权拿回来，这是我们转变的基本思路，由此来建立国美的核心竞争力。
国美的规模已经足够大了，现在我们主要是改造几个核心指标，比如产品的丰富度和完整度，这种改善会带来更多的销售机会，“中塔店”是我们的样板店，原来SKU的规模不到2万种，改造后达到4万种，今年将达到8万～10万种。单店盈利能力的增加，会给国美的整体盈利带来巨大成长。
《经理人》：这次变革中，很重要的一项是取消了进场费，在国美以往的盈利结构中，这块收入也是不少的，这样国美是否会蒙受损失？
陈晓：过去的模式中，国美和供应商有很多约定，我们卖出多少商品，要给我们多少商业折扣，跟发达国家相比，这个回报不算高。所以，我们把一些辅助销售交给供应商，比如销售人员我们不管，供应商自己派人来。随着规模扩大，我们的运营成本增加，效率在降低，由于本身商业折扣不高，在我们和供应商的合作中，就形成了一个不成文的约定，在合同外还有个额外收费，来补充我们的运营成本，既然是合同外费用，就没有一个规范的标准，久而久之变成了一个灰色地带，然后，变成一个中国商业流通企业的共性问题，家乐福和沃尔玛也是一样，都有合同内不能确定的费用补偿办法。
国美现在的举措，首先要解决规范问题，将这些灰色的降到最低，不是说进场费不收了，是合同外的所有收费都取消了，但取消并不等于不收，是规范到合同内来收取，提高透明度和效率。
比如说，我们与供应商有约定，去年各种各样的收费有多少点，他们一查账，算出来有三个百分点，但国美自己对账，发现没有这么多，因为供应商的所有费用，不一定都到国美了，所以，今年国美不要3个点，给我们2个点就可以了。对供应商来说，替他们省下1个点，对国美来讲，去年我们可能还没有收到2个点，今年却拿到2个点，我们不是赚了吗？对于双方企业来讲，都是得益的。这样的做法，得到很多供应商的赞同和支持。这是国美给整个商业流通企业做的一个贡献。这并没有影响到国美当年的效益，我可能得到的比原来还多。
《经理人》：我们也听到有些供应商评价，说取消进场费并没有解决零供商之间的矛盾。
陈晓：假如你有机会问问供应商的高层，他们一定会说，“国美的变革太好了”，假如你们找到的是区域性的经理，他本身就是灰色利益群体中的一个，他一定说不好。是从企业和行业的高度，还是从个人的角度，从不同角度看的结果会有很大不同。我相信，从供应商高层领导来说，他们一定是举双手赞成的，具体到中下层的话，那可说不清楚了。
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