张瑞敏：互联网时代 企业必须改变

    企业是有时代性的。在这个时代，企业必须要有自己的商业模式，我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济的商业模式，在现代互联网时代显然不适应。比如说制造。过去，全世界对中国企业的评价就是大规模制造，非常有竞争力。但是进入互联网时代，中国企业必须从大规模制造改变为大规模定制。一字之差意思却相差非常大，大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万个产品，但是，大规模定制可能是几十万个型号的生产。

　　确切地说，现在是企业和用户之间信息不对称的主动权改变了。过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户就被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里，用户现在可以在互联网上看到所有的产品、所有的价格，并自主做出选择。这个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造不放，那肯定是不行的。

　　生活在互联网时代，企业和用户之间不是信息不对称，而是变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一定是企业。

　　就海尔自己而言，几年以来一直在探索创造新的管理模式，我们所做的探索，归到三个“一”：一个商业模式，一个机制，一张表。

　　所谓一个商业模式，就是创造以用户为主的商业模式，我们把这个创新就叫“人单合一”的创新。“人”就是我们的员工， “单”就是用户的需求。在企业，说到底，只有人是最可能增值的。我们在做这个商业模式的过程中，把组织结构给颠覆了。全世界所有的企业都是金字塔形的，最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。现在变成一个倒金字塔，这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者，变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。

　　所谓一个机制，就是让每个员工充分发挥活力，简单一句话，就是把大公司做小，把小公司做大。所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。而把小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个组织一样。

　　每个企业都应该有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。把这个表变换到每个人身上去，就叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清楚，收入- 成本- 费用= 利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的，这个关系只是财务上的结果，我们把这个表涉及到用户和员工。这样做了之后，美国的管理会计协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”，为什么呢？美国管理会计说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计，而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计非常重要。美国管理会计协会的章程被全世界采用，但是美国管理会计说我们的管理会计再往前发展，感到遇到了很大瓶颈，说海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。

　　到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有成功，但我觉得这个方向是没有问题的。还没有完全做成，我觉得原因是我们自己的创造力和创新力不够。正如美国的管理专家哈默说的经典的一句话：“将人类束缚在地球上的并非地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。”

　　黄鸣：不能做的事和必须要做的事

　　皇明特别害怕随大流。我们公司发言是非常自由的，但有一样却很不自由，就是谁要说这个行业别人是怎么做的我们也应该这么做，我说：住嘴，他做了我们就不做，我们是皇明。别人打价格战我们不打，别人只贪图好卖我们追求好用再好卖，皇明坚决与众不同，坚决追求差异化。

　　如今，整个社会的浮躁让我们形成一个怪圈：人人都想出人头地，但人人又怕与众不同。我记得有一家卫视做了一期节目，10 个人在两个答案中选其一，一个A 答案，一个B 答案，同意A 的站在A 组，同意B 的站在B 组，哪组答错了，就会挨罚。一位专家明明知道正确答案是A，但当他看到除他之外的9 人都站在了B 组，他开始犹豫了。他不能忍受一个人的孤独，也站到了B 组。

　　结果，这位专家受到了和其他9 人一样的惩罚。

　　做企业最怕的是同质，最想远离的是红海，可是我们做企业又经常面对这样的问题。如果你做的是卓尔超群的事，就会与你的竞争对手做得不同甚至背道而驰，你有没有足够的信心去坚持你的信念？你的团队有没有足够的信任跟随你去完成团队的使命？所以做企业想要与众不同，就要明确两件事，一是不能做的事；二是必须要做的事。

　　第一是明确不能做的事。不能做的事有很多，从行业角度来讲，一个企业选定要做奔驰的时候，QQ、夏利等全都不能做了。沃尔沃只打安全牌，再不打第二张牌，打了第二张就毁了，因为消费者能记住你一样东西就很不容易了，他们没有责任也没有义务非要记住你。企业要想让消费者记住，只有猛攻一个点，要长时间、不间断、全方位地宣传一个点，直至消费者记住为止。奔驰和宝马做到最后甚至凝炼成一个字“坐”和“开”：

　　坐奔驰，开宝马。所以做大企业要明确的第一件事是坚决不能做的事。在迈克尔•波特《什么是战略》的文章中，重点讲的就是舍弃，不能满把抓，放弃也是一种勇敢，也是一种王气。

　　第二是明确必须要做的事。就如奔驰围绕着尊贵、沃尔沃围绕着安全、宝马围绕着时尚做文章，好的企业将这些定位研究得精透并做到极致。当然，围绕着定位的陪衬必须高于一般，必须超过底线，当说到奔驰尊贵的时候，它的舒适和安全也有，但这不是它们的宣传重点。

　　浪琴表的定位就是一个成功案例。

　　在瑞士这样一个名表成群的地方，浪琴表只主打“优雅”，它的中文广告语从创始延续至今：优雅是一种生活态度；它的英文广告语更简单：Elegance is anattitude( 优雅是一种态度)。在定好位之后，浪琴所做的就是围绕“态度”二字并将其做到极致：它的形象代言人、广告、款式、员工、工厂、环境、车间布置、办公室等，体现的全都是“优雅”。为什么这么做？很简单，因为消费者分类中有喜欢安全的、有喜欢尊贵的、有喜欢品位的、有喜欢庄严的、有喜欢豪华的、有喜欢低调的……这是营销学中的市场细分，把消费者分几个群，根据他们不同的需求、性格以及社会阅历分群，根据不同的产品类分群。成熟产业分类分得很清楚，吉利汽车也好，比亚迪(002594,股吧)也罢，想要超越奔驰做第一商务用车，几乎是不可能的事。

　　一个企业找准了定位，才有持续生存的希望。当一个新的需求来临，新的时代到来，这时候是企业最大的机会，如果这时不好好把握等他人占据了一个需求的类别，机会就会丢失。