张瑞敏:互联网时代 企业必须改变

2012-04-25 14:40 来源:和讯网    我要评论    分享:

    企业是有时代性的。在这个时代,企业必须要有自己的商业模式,我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济的商业模式,在现代互联网时代显然不适应。比如说制造。过去,全世界对中国企业的评价就是大规模制造,非常有竞争力。但是进入互联网时代,中国企业必须从大规模制造改变为大规模定制。一字之差意思却相差非常大,大规模制造的时候,一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万个产品,但是,大规模定制可能是几十万个型号的生产。

  确切地说,现在是企业和用户之间信息不对称的主动权改变了。过去传统经济下,不对称的主动权在企业手里,我生产什么,用户就被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里,用户现在可以在互联网上看到所有的产品、所有的价格,并自主做出选择。这个时候不是以企业为中心,而是以用户为中心,这是非常大的改变。如果你不能改变,还抱着低成本、大规模制造不放,那肯定是不行的。

  生活在互联网时代,企业和用户之间不是信息不对称,而是变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称,而是停留在不对称的局面上,失败的一定是企业。

  就海尔自己而言,几年以来一直在探索创造新的管理模式,我们所做的探索,归到三个“一”:一个商业模式,一个机制,一张表。

  所谓一个商业模式,就是创造以用户为主的商业模式,我们把这个创新就叫“人单合一”的创新。“人”就是我们的员工, “单”就是用户的需求。在企业,说到底,只有人是最可能增值的。我们在做这个商业模式的过程中,把组织结构给颠覆了。全世界所有的企业都是金字塔形的,最高领导在上面,一层层下来,最下面的是员工。现在变成一个倒金字塔,这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者,变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。

  所谓一个机制,就是让每个员工充分发挥活力,简单一句话,就是把大公司做小,把小公司做大。所谓把大公司做小,就是小到这个单位可以直接和用户接触,直接创造需求。而把小公司做大,就是给这个小公司充分的授权,使它能够自主创造用户需求,就像一个组织一样。

  每个企业都应该有三张表:资产负债表、损益表和现金流量表。把这个表变换到每个人身上去,就叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清楚,收入- 成本- 费用= 利润,关系非常清楚,但这个关系是事后的,我们把它变成事前的,这个关系只是财务上的结果,我们把这个表涉及到用户和员工。这样做了之后,美国的管理会计协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”,为什么呢?美国管理会计说,所有企业的会计分为两大类:财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计,而管理会计是未来的决策会计,所以管理会计非常重要。美国管理会计协会的章程被全世界采用,但是美国管理会计说我们的管理会计再往前发展,感到遇到了很大瓶颈,说海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。

  到现在为止,我们这个探索还在进行当中,还没有成功,但我觉得这个方向是没有问题的。还没有完全做成,我觉得原因是我们自己的创造力和创新力不够。正如美国的管理专家哈默说的经典的一句话:“将人类束缚在地球上的并非地球的吸引力,而是由于人类缺乏创造力。”

  黄鸣:不能做的事和必须要做的事

  皇明特别害怕随大流。我们公司发言是非常自由的,但有一样却很不自由,就是谁要说这个行业别人是怎么做的我们也应该这么做,我说:住嘴,他做了我们就不做,我们是皇明。别人打价格战我们不打,别人只贪图好卖我们追求好用再好卖,皇明坚决与众不同,坚决追求差异化。

  如今,整个社会的浮躁让我们形成一个怪圈:人人都想出人头地,但人人又怕与众不同。我记得有一家卫视做了一期节目,10 个人在两个答案中选其一,一个A 答案,一个B 答案,同意A 的站在A 组,同意B 的站在B 组,哪组答错了,就会挨罚。一位专家明明知道正确答案是A,但当他看到除他之外的9 人都站在了B 组,他开始犹豫了。他不能忍受一个人的孤独,也站到了B 组。

  结果,这位专家受到了和其他9 人一样的惩罚。

  做企业最怕的是同质,最想远离的是红海,可是我们做企业又经常面对这样的问题。如果你做的是卓尔超群的事,就会与你的竞争对手做得不同甚至背道而驰,你有没有足够的信心去坚持你的信念?你的团队有没有足够的信任跟随你去完成团队的使命?所以做企业想要与众不同,就要明确两件事,一是不能做的事;二是必须要做的事。

  第一是明确不能做的事。不能做的事有很多,从行业角度来讲,一个企业选定要做奔驰的时候,QQ、夏利等全都不能做了。沃尔沃只打安全牌,再不打第二张牌,打了第二张就毁了,因为消费者能记住你一样东西就很不容易了,他们没有责任也没有义务非要记住你。企业要想让消费者记住,只有猛攻一个点,要长时间、不间断、全方位地宣传一个点,直至消费者记住为止。奔驰和宝马做到最后甚至凝炼成一个字“坐”和“开”:

  坐奔驰,开宝马。所以做大企业要明确的第一件事是坚决不能做的事。在迈克尔•波特《什么是战略》的文章中,重点讲的就是舍弃,不能满把抓,放弃也是一种勇敢,也是一种王气。

  第二是明确必须要做的事。就如奔驰围绕着尊贵、沃尔沃围绕着安全、宝马围绕着时尚做文章,好的企业将这些定位研究得精透并做到极致。当然,围绕着定位的陪衬必须高于一般,必须超过底线,当说到奔驰尊贵的时候,它的舒适和安全也有,但这不是它们的宣传重点。

  浪琴表的定位就是一个成功案例。

  在瑞士这样一个名表成群的地方,浪琴表只主打“优雅”,它的中文广告语从创始延续至今:优雅是一种生活态度;它的英文广告语更简单:Elegance is anattitude( 优雅是一种态度)。在定好位之后,浪琴所做的就是围绕“态度”二字并将其做到极致:它的形象代言人、广告、款式、员工、工厂、环境、车间布置、办公室等,体现的全都是“优雅”。为什么这么做?很简单,因为消费者分类中有喜欢安全的、有喜欢尊贵的、有喜欢品位的、有喜欢庄严的、有喜欢豪华的、有喜欢低调的……这是营销学中的市场细分,把消费者分几个群,根据他们不同的需求、性格以及社会阅历分群,根据不同的产品类分群。成熟产业分类分得很清楚,吉利汽车也好,比亚迪(002594,股吧)也罢,想要超越奔驰做第一商务用车,几乎是不可能的事。

  一个企业找准了定位,才有持续生存的希望。当一个新的需求来临,新的时代到来,这时候是企业最大的机会,如果这时不好好把握等他人占据了一个需求的类别,机会就会丢失。

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编辑:编辑组
连天红 经营管理

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