经济危机下，基于质量成本的管理体系如何能帮(3)

    而质量成本研究的目的在于避免损失成本，削减鉴定成本，调整预防成本 ，最终优化Optimize全面质量成本，提升组织持续盈利能力。

    通过识别、定义，统计、分析将引领组织从关注不良的种类（by defects）到关注不良的代价(by Value)，而这是组织所有流程责任人(owner)的共同责任。

    来自麦肯锡的研究发现，在有效实施“质量成本”项目的企业里，组织的盈利能力将会提升到15-30%.而通过系统的数据分析将有效的指导组织通过预算，以及目标管理分解到组织各个职能部门以及各层次成员。实施的成本项目显示，通过“用钱讲话”远比“百分比”对员工的意识，责任冲击大得多。

    而通过建立质量成本科目，全面的获取质量成本数据并加以系统的分析，可以充分的挖掘企业的“隐性”成本，寻找更多的持续改进的机会。而将质量成本目标分解到组织的各个职能部门，实行“用钱讲话”的考核制度，可以最大限度的调动企业内各层次员工对质量成本的重视，远比“百分比”或”PPM” 对员工的意识冲击大得多。

    很多成功的实践告诉我们，通过管理体系的平台,采取以下措施：

    重新审视组织的业务盈利模式，以适应快速发展的外部环境与市场的变化，让组织的反应更具有弹性
    重新梳理你的业务流程，通过消除，简化，整合以及自动化等业务流程管理(BPM)来提升效率
    建立精益的组织(Lean organization)，消除流程存在的过多隐性浪费
    通过目标管理(MBO)，让每个人的“潜能”尽可能的发挥，对于组织来讲，你不仅仅在买一线工人“两只手”而已,对于人力智力的浪费或忽视二次开发，将是组织的最大浪费
精简组织的架构，让组织的架构离客户更近一些，压缩内部不必要的沟通成本，砍掉不必要的副手以及非核心业务的人员。要知道，组织的架构是基于业务流程而设定的，切割能职能部门是基于效率 以及“风险”的考虑，如果职能部门的人员设定与上述两个方面无关，那将是考虑精简的对象。
    优化你的供应链，剔出一些绩效不好的供应商，让更多有竞争力的供应商加入到你的核心供应链来，并与之走得更近,逐步打造基于整体供应链的核心竞争力。
    而上述措施的有效实施，对于组织而言，将是一次深层次的意识突破，只有组织的核心决策层真正重视并参与到其中，才有成功的可能；而如何调动全员的迎接变革的氛围，将考验组织决策层的领导力(Leadership)。

    从以往的实践来看，基于质量成本的管理体系，才是组织完整性的体现。正如质量大师Philip B.Crosby 所说的：“财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是组织的灵魂，它们是一个整体，不可分割”。

    我们不知道这个冬天有多长，有多冷，但基于质量成本的管理体系将有效的引导组织控制内部运营的成本，控制好现金流。我们深信“冬天来了，春天将不再遥远”。但我们最不愿看到的是，很多企业倒在即将走向春天的昨夜。

    在迎接春天的时候，希望我们的管理体系成为组织免疫系统不可或缺的一部分，能帮助组织练好内功，学会“冬泳”，发展并锻造自己的核心竞争力，奠定组织可持续发展的基石。