如何以更少的时间，在你的销售辅道上获得更优的效果

    凯西刚刚被提升为她所在团队的销售经理人，而且她意识到作为一个销售经理人和销售人员是有很大区别的。更重要的是，他需要通过培训帮助解决的人员问题非常的多。

    举例来说，山姆是公司的一个新的销售人员，在公司的初始培训阶段他展现出了很大的潜能。 当他开始他正式的工作的时候，他也投入了很多努力，然而，在三个月后，他并没有实现任何的结果。　

　　还有一个叫苏珊的销售人员，她是整个团队中最好的销售人员之一。但是不幸的是，她近期也没有能够有很好的表现。 当问及她的表现的时候，她的回答是说今年客户需要更长一点的时候来做出最后的决策。 　　　

　　另外一个叫西门的销售人员，他已经和一个非常有希望的潜在客户联系了有一段时间。并且他也已经见过客户公司的决策人们，技术买家以及甚至是最终用户。 虽然反馈都是正面的，但是在客户购买过程中并没有得到相应的更进一步的进展。　　

　　更糟糕的事情是，凯西自己本身在当销售人员的时候，也没有从她前任的经理人那边获得很多培训机会。因此，当她需要对她的团队进行培训的时候，她甚至连一个可以效仿参照的模型都没有。然而，对凯西来说值得庆幸的是，培训销售人员并不会像培训新上任的销售经理人那样困难。虽然需要一定的练习才能取得成果，但是主要的概念是相对容易并且很好掌握的。 　　　

　　Where You Are and Where You Want Your Team to Be

　　你现状与理想的差异　　

　　当你需要对团队成员进行培训的时候， 大部分销售经理人的做法是他们会观察那些低效行为，然后对他们的团队成员给出如何纠正他们行为的建议。这样的做法被称作为“纠正/校正反馈”，该做法可以成为培训的一部分，但是要想等同于培训的效用，仅仅这样做是不够的。 　　

　　要想培训真的能够带来想要的成果， 我们需要借用六项思考帽的概念来制定一份高效可行的战略性培训计划。 以下是第一步要做的事情： 　　

　　• 蓝帽子 - 你想要你的团队成员成为什么样（或者说你想要你的团队成员达到什么样的水准），以及你想要如何实现这个目标/要求。　

　　• 白帽子 - 目前关于你的团队成员你所掌握的信息的是什么 （举例来说，销售成果，预期成效，销售价格等等）？你还需要什么其他的信息使得你真的能够了解现在团队成员们到底所处的水平在哪里？　　

　　举例来说， 让我们看一下以下的例子并且看看你是否能够看出谁是最佳销售人员：　

　　与客户进行会议的数量

　　销售人员 A 191

　　销售人员 B 78

　　销售人员 C 63　　　

　　现在我们在来看一下下面的统计数字并且决定谁是最佳销售人员：

　　与客户进行会议的数量 发出的提案书 最终销售达成数量 销售价值

　　销售人员A 191 123 34 340,000

　　销售人员 B 78 78 43 500,000

　　销售人员 C 63 30 25 360,000　　　

　　事实上，这里的问题不应该是说“谁是最佳销售人员？”。而应该是，每个销售人员各自被关注的优势和劣势是分别是什么，然后制定一份战略性培训计划来帮助这些销售人员成为你想要他或者她所能够成为的最佳可能销售人员。

    Conveying Your Coaching Message

　　 传递/表达你的培训信息

　　虽然培训你的销售团队是你想要你的团队成员成为你所预期的样子，但是你还是需要你的团队成员对你的目标以及对你给他们设定的目标的认可。培训是一条双行道，所以如果你的“受培训人”不同意或者说对你所提出的目标不买账时，培训也不会有成效的。　　

　　正因为如此，你需要与你的团队成员清晰的运用蓝帽子进行沟通，同时如果他们有任何的不同意见或者对你初始计划有任何的改动时，你也需要以开放的心态接受这些建议或意见。 　　　

　　在你的培训课程环节， 你需要对以下的内容进行沟通： 　　

　　• 黄帽子 - 对你的团队成员的优势以及卓越的贡献表示肯定。 培训更不仅仅只是为了要帮助团队成员纠正错误，同时培训也是关于帮助成员们去加强或者说提升他们目前的优势水平。 在任何情况下， 当他们的老板说他们好的时候，团队成员总是都会感觉很舒坦的。 　　

　　• 黑帽子 - 让你的团队成员理解他们在什么方面需要进行纠正或者改进。 在这类的沟通过程中，有一件值得明确的事情是：确保团队成员明白你并不是在挑他们的错误。相反他们需要认清你是在帮助他们获得更佳的成果。　　

　　• 绿帽子 - 不要直接告诉团队成员们他们需要做什么才能取得更好的结果，（而是）邀请并且让他们参与到给出创新性建议的过程中来，对如何帮助他们自己提升表现的想法给出建议。 你会被所有提出的出色的解决方案的团队成员感到惊讶，并且你会获得你团队成员的全心全意的投入去实施他或她说提出的建议方法！　　

　　• 红帽子 - 在（培训期间）适当的时间间隔，了解你的团队成员的感受如何，他们是否觉得可以继续进行培训，或者说他或她是否对你们彼此之间的谈话感到舒畅。如果在任何一个时间点，你的团队成员觉得不舒服，那可能就是在传达一个信号说明培训进行的方向有欠妥之处或错误。 也许你应该停下，并且在下一次的培训课程环节中重新制定一个较之以往更可行的战略。　　　　　

　　尽管你尽了最大的努力，并不是所有的培训都能转化为你所设想的方向进行。 这种情况很常见。更为重要的是你会针对不同的团队成员采用不同的战略性培训。主要依据他们的：　

　　• 理想的行为和表现；

　　• 目前的行为，特征以及业绩指标；以及

　　• 气质以及每个个体的沟通风格。　　　

　　Achieving Sustainable Results

　　实现可持续的结果

　　虽然大部分的销售经理人同意并且相信训练以及培训团队成员对于提升团队的表现是非常关键的，但是小部分的经理人实际上会采用系统化的方法来逐步对他们的团队成员进行训练或培训。

　　这里的关键词是“系统化”。培训你的团队成员，虽然是很重要的一件事情，但是通常并不是一件很急迫的事情。 也就是说，如果你今天不对你的团队成员进行培训，明天并不会发生什么灾难性的事件。所以，在较高强度的工作压力之下以及面临着更多要处理的比较紧急的事情时，大多数的销售经理人总是拖延他们应该有的培训计划，直到最后不能再推迟了。　　

　　因此，为了可以通过你的培训实现可持续成果，你需要：　

　　• 和你的团队成员约定一个时间进行会议，并且要让大家都意识到这个会议的重要性和紧急性。他们需要像对待类似关键客户会议一样重视该会议。

　　• 在培训课程进行之前戴上你的白帽子，搜集尽可能多关于你的“受培训者”的信息，并且列一份你想要了解的信息所构成的问题列表；

　　• 在培训课程结束的时候，戴上你的蓝帽子，对“受培训者”需要改变的行为设定一份双方都同意的行动计划；

　　• 聆听你的“受培训者”给出的反馈意见，并且决定你需要怎样的改变来提升自己的团队战斗力！

　　成为一个有效的销售培训师的方法很简单。 一个好的销售培训师和一个一般的培训师之间的区别归根到底就是：练习。 正如其他新的技能，初始的练习会比较尴尬。但是，经过更多的锻炼，你在不久就可能成为一个销售培训方面的专家。