区域经理如何打造高效率营销团队?

2011-11-24 11:30 来源:中国营销传播网 我要评论    

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    二八法则告诉人们一个道理,即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间,普遍存在着不平衡关系。少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

    一、精挑细选,发现“关键少数”  

    所谓发现“关键少数”成员,实际上是要发现“关键的”企业需要的人才。人才无色无味、无形无态、无影无踪,本来就难以“发现”,更何况是对特定组织具有关键作用的人才?为了找到合适人选,许多企业不仅要支付发现成本,而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言,所选人员职位越高,所付成本或所冒风险越大。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

  二、千锤百炼,打造核心成员团队' 

  发现“关键少数”成员十分重要,但更重要的,是把“关键少数”整合起来,从中选择核心成员,建立团队,就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起,创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征,通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而,在日趋激烈和国际化的竞争环境中,团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

  团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”,是小农经济性质的决策方式。

  三、锻炼培训,提高“关键少数”成员的竞争力

  在锻炼与培训过程中,相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说:你行!你能做到!你一定会成功!事实证明,此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

  在强化人力资本产权关系的同时,注意采取分散投资策略,避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高,越容易成为“猎头公司”的目标,流失的可能性越大。

  四、有效激励,强化“关键少数”成员的工作动力

  激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时,就会出现心理紧张,进而在身体内产生内驱力,去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到,需要得到满足,心理紧张即告消除。然而,人的需要是无限的,旧的需要得到满足,新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高,满足的难度越大,激励的因素越复杂。 因此,只有提供满足这两种需要的条件或机会,才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括:

  (1)获得荣誉、提升地位、受到尊重;  

  (2)分享决策权、管理权;

  (3)进修、提高业务水平;

  (4)确定的、令人满意的个人职业发展计划;

  (5)发挥潜能、实现个人价值。

  五、优胜劣汰,动态管理“关键少数”成员团队

  对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队,要实行动态管理,即实行优胜劣汰制度。 保持组织员工的流动性十分必要。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境,环境通常也不会因为少数个人而发生改变,因此,当适应程度下降至不适应程度时,新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。

  “流水不腐,户枢不蠹”。以绩效考核为依据,对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如5%~10%)淘汰制,同时,不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力,并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

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编辑:编辑组
连天红 市场营销

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