亦友亦敌经销商(2)

    夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货，而且是经过他认可的。终于出事了!夏经理不敢怠慢，连夜坐长途汽车赶往Y市，因为Y市是湖北省除武汉以外的第二大销售城市，销量要占整个湖北省的20%。在去Y市的路上，夏经理也给武汉的刘老板打了个电话，刘老板承认，货是他发的，第二批货正在准备货款。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与Y经销商协调后再作决定。

　　夏经理与Y经销商张老板的沟通非常不顺。张老板在Y市独家代理A公司产品已四年有余，无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说，此工程公司应当支持张老板。但夏经理与该工程的新总包接触之后，确认武汉刘老板与该总包商关系密切。总包的采购经理与刘老板一同来仓库看货就是明证。虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。总包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其它品牌的产品。

　　夏经理希望张老板能顾全大局，放弃这项工程，但遭到张老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。与张老板多次协商无果，刘老板多次电话催促，总包要求尽快供货;权衡利弊夏经理最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上，夏经理接到张老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对张老板进行了几次拜访，希望取得他的谅解。一个月后，张老板成为A公司的竞争对手在Y市的独家代理商。

　　此事在A公司内引起了轩然大波，销售部门对此也有截然不同的两种看法，一部分人认为：夏经理的对此事的处理并无不当，若对武汉经销商强行停货，则不仅使该经销商陷于必须承担撕毁合同违约责任的境地，更重要的是公司极有可能失去这个大订单，公司的损失就会很大，Y市的张老板是不会承担任何责任的，夏经理维护了公司的利益。另一种看法则认为：夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价，Y市经销商的离开就是一个例子，公司失去了一个忠诚的经销商。

　　A公司的解决办法

　　由于建材销售的特殊性，对流通渠道的跨地区发货A公司是坚决不允许的;但对一些终端客户如工程承包商，由于跨地区经营而导致经销商的跨地区发货，会视情况而被允许发货。那么公司允许跨地区发货的原则是什么呢?当然是在维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益，只不过你还必须在公司的长期利益和短期利益之间找到一种平衡，换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益，这会很痛苦，尤其对我们基层的销售人员来说。

　　A公司高层认为：必须告诉地区销售经理们，如何避免此类事情的发生，什么情况下允许对跨地区的工程发货，什么情况不允许发货，如果公司对这个问题没有执行细则会使他们无所适从。

　　首先，必须建立工程项目报备制度，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。这样做的好处在于：公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，也便于公司对其的配合和技术支持。

　　第二，对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许非本地经销商的发货，特别是该地区A公司的产品有较高的市场占有率，当地经销商的销售十分成功的情况下。即使要跨地区发货的经销商与该工程的总包商有多深的关系，成功的可能性是99%，也许由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程，也在所不惜。因为公司损失的是短期的利益，但却规范了市场，赢得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。

　　在此案例中A公司销售部高层认为：湖北销售部对整个地区的销售状况不了解，也未坚持要求客户提供相关的工程信息，是夏经理犯的第一个错误;在明知工程有当地经销商介入的情况下，继续跨地区发货是其犯的第二个错误。虽然其为公司赢得了一单大生意，但公司因此失去该地区一个长期的客户，其带来的损失是一单生意所不能弥补的，其实夏经理一开始就应拒绝武汉经销商刘老板的发货。虽然两个月之后在夏经理的努力之下，张老板又重新回到 A公司的怀抱，毕竟留下了伤痕，也损失了三个月的正常销量。

　　这个案例也给A公司的管理层一个启发，要杜绝经销商串货给正常的销售带来的伤害，除规范经销商的行为以外，规范公司内部员工的行为也非常重要。一些基层的销售人员甚至包括一些地区的销售经理，为了短期的销售业绩和个人利益往往会放弃了公司的长远利益。

　　A公司是一家成功运作了70余年的国际化大公司，在中国有数额不菲的投资，她看重的是长期稳定的发展，对短期的销售额高速增加、高额利润并不放在第一位。她重视经销商的忠诚度，而对经销商的某些越轨行为(例如Y市经销商的偷梁换柱)，就像一些出自名门的大家闺秀并不因丈夫的一次不忠就离婚一样，并不过分追究。默认不等于赞同。她也会明确指出如果经销商总有越轨行为会有什么后果。在案例二中，大家对这一点会看得更明显。

　　B公司的解决办法

　　现在假定B公司是某品牌在某区域的代理商，他既有对高额利润的追求，又有来自于厂家的年销售额指标的巨大压力。一个集团订单的获得，对于他能否继续获得明年的代理权有着至关重要的意义。可以想见，在A公司被批评的夏经理，在B公司却是受表彰的英雄。

　　在这样一个只以成败论英雄的年代，也许今年的失败就意味着彻底被市场淘汰。先把这一单做下来再说吧，明年再做明年的考虑吧。所以，不只B公司会毫不犹豫采取上述窜货的决定，B的上游厂家也会大力支持，因为，他不愿看到他的竞争对手摘到这只桃子。