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二)个性化政策
对于经销商数量较少的企业，在精力允许的前提下最好能针对每家经销商及经销商市场制定个性化的政策，如果经销商较多可以分类制定或选择重点经销商制定，毕竟完成实际销量80%的是只占总数20%的经销商，保住这部分经销商的销量就是保住了大部分市场份额，个性化政策的制定首先要明确企业对经销商的期望，是防御性质还是进攻性质，其次要计算边际利润，只有保证了双方的利益才能保证合作的长期性，第三要规避风险，任何政策的实质都是企业与经销商的双向承诺，企业必须保证能够兑现所有承诺，同时导向经销商的承诺，向着企业的期望的方向发展。
政策还要特别关注对经销商销售过程进行激励，对过程进行激励有以下优点：
1)及时收集销售信息，出台补充协议弥补政策的失误
2)避免经销商因为无法实现最终目标而放弃阶段性机会
举例，某公司年度返利与季度返利的成辅关系：
5.3年度返利额度
乙方全年销量达到或超过400台，则从2010年销售的第一台开始，享受开票金额的2%/台的年度返利，2011年初兑现；全年销量低于400台，则没有此年度返利；
5.4季度返利额度
乙方每季度销量达到或超过100台，则享受开票金额的1%/台的季度返利，次月兑现；单季度销量低于100台，则没有此季度的返利；(季度返利与年度返利可以累加计算)；
个性化政策还包括对经销商存货水平的维持政策，存货水平反映了企业对经销商的期望与信用度，与经销生活资料不同，经销生产资料的经销商往往更希望获得较高的赊销存货水平，较高的赊销存货水平能使经销商快速供应市场，较大规模的产品展示也有利于经销商在视觉上对顾客造成冲击，但企业必须将赊销存货水平与经销商指标联系，同时，为维护企业的资产安全还要考虑经销商的资信情况，公平、科学的存货水平能最大效率的使用公司资源，激励经销商销售完成企业指标。
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