鲁酒，区域强势品牌外拓发展的关键点

    根据白酒行业目前的发展态势，“多酒种并存发展”趋势已成定势，尤其是啤酒、红酒和洋酒快速成为新一代年轻群体青睐的酒种，对白酒整体消费的冲击逐步放大。这种态势必然导致白酒整体消费量增长速度的放缓，而消费结构的提升速度同样日趋平缓，白酒行业进入平稳发展期。
　　
    对于区域强势白酒品牌而言，区域消费量增长速度整体放缓，产品结构升级难以短期完成，一线和二线名酒对区域市场的“挤压”日益加大，必然逼迫区域品牌思考“外拓”其他市场以求快速发展。

    纵观全国，川酒、徽酒板块“外拓”起步较早较成熟；苏酒板块稍迟，但速度和成绩惊人；鄂酒和东北酒依靠低档在全国渗透发展；赣酒板块仅有四特一枝独秀；豫酒、鲁酒和冀酒起步最晚成效最差，尽管鲁酒曾经依靠“广告效应”获得外拓机会，但是并没有真正从“营销”上落地精耕，持续发展。

    往往起步最晚也最差的白酒板块也最想通过“外拓”打法，来广泛寻找机会市场，以此期望带动企业快速发展。比如鲁酒，时至今日恐怕仅有泰山生力源依靠浙江新友十几年的亲密合作才打下如此辉煌的“外拓”成就。

    通过参照徽酒“外拓”的相对成熟的发展模式，结合鲁酒当前的发展现状，我们可以进行对比性分析。安徽则是一个典型的“白酒输出型”市场，仅省内“六朵金花”（迎驾、口子、古井、种子、皖酒、高炉家）占据半壁江山，群雄外拓在全国打下很多成熟市场，比如广东、江苏、河北等地。而山东是一个典型的“白酒输入型”市场，省内过10亿的白酒企业较少，省内市场竞争不饱和、不成熟、不理性，由于整体抵抗力较弱而被外来品牌疯狂挤占。另外由于鲁酒板块整体薄弱，具备到其他省份“外拓”实力的品牌不多，各区域强势品牌很难形成省外“外拓合力”。其次可见，鲁酒扩张战略必然是先省内后省外，省内的机会大于省外，难度小于省外。

    对于区域强势品牌来说，无论在省内进行区域“外拓”还是省外“外拓”的发展模式，若想成功，那么必须关注以下四个关键点，否则失败是这些品牌注定的宿命。

    第一、选点，针对不同的市场类型，制定不同的战术打法。区域强势品牌首要选择相对成熟的、比较合适的“外拓市场”，比如鲁酒品牌可以选择泰山特曲耕耘成熟的杭州市场，采取“跟随策略”寻求“省外外拓”发展，淄博区域的品牌可以采取“省内外拓”跟随扳倒井拓展东营市场等。外拓市场的类型决定不同的战术打法，比如机会型市场可以采取“渗透策略”和游击战，发展型市场可以根据企业实力和市场占有率采取“进攻战”，问题型市场可以考虑锁定“细分渠道”实施“侧翼攻击”策略，而不同的策略和战术打法必须匹配一定的资源。  

    第二、选品，针对不同的市场定位，设计不同的产品组合。区域品牌实施“外拓”市场之前最好是能充分理解市场，给市场一个精确的定位，根据市场的竞争情况和消费习惯，开发不同的产品包装，并形成合适的产品组合。比如浙江市场淡季很漫长、酒低度、口感柔和、半斤装、时尚感将强、消费较理性、婚庆渠道占据重要地位，鲁酒外拓浙江市场必须做好充分的研究。同时在产品组合上，明确各个产品的定位和使命，比如开发不同的形象产品、利润产品、战术产品、细分渠道产品（婚庆）等进行不同的组合，结合经销商的特点进行市场拓展。

    第三、选商，二流的品牌加上一流的经销商，等于一流的市场。这个道理非常简单，区域强势品牌“外拓”首选是找到一个合适的经销商，未必一定是大经销商。当然企业也可以考虑成立分公司或办事处直接操盘“外拓市场”，但这种难度非常大，尤其是省外市场。根据市场类型和定位，制定选择经销商的标准，比如根据经销商的合作态度、渠道现状、经营能力、发展规划等标准，共同制定市场相对长期的成长规划，共同培育市场，共同收益。很多区域品牌在外拓市场的时候，不加选择的寻找经销商合作，我不认同这种“进门便是客”“贪多求快”的一贯做法。

    第四、点将，区域品牌外拓不能没有人才和队伍，领兵打仗关键还看一将之才如何选定。如果企业没有合适的将才人选去拓展市场，那么我建议这样的企业就不要急于“外拓”。人可以搞好一个市场，亦可以败坏一个市场，所以人才是关键。区域强势品牌在选择外拓战略的时候，必须基于企业内部选拔优秀的人才担负外拓重任，也可以考虑“外拓突击队”，培养和孵化外拓退伍，然后分拆开来拓展更多的外围市场。例如龙江家园酒的市场突击队建设和三得利商学院的人才输出机制，有效保障三得利酒业外拓全国市场的人才保障。