常年做品牌管理的咨询，免不了要进行各种形式的交流，要做各种样式的文本，有的时候，一个项目计划书就可解决问题，客户一看全明白了，立即可以决定做出相关的决定。但大多数情况下，这种一次倒位，干净利落的情况还是不多。根据我的经验，似乎有这样几种情况，决定着你的沟通效率与沟通的层级深浅。
一种情况是沟通者非常决策者，大部分的沟通属于了解情况，自己有一点想法，但又不是代表企业的。这种沟通属于项目外围的学习型沟通。
一种情况是代表领导模糊型的要求来沟通，这种情况下，领导往往有一个原始的想法，但具体需要什么也说不清楚，企业沟通代表则承担了分解问题或解析的问题的重任。这里面即有领导的，也有自己的，还有一些社会上其它方面看到的，对自我的需求与问题，表述不清。这种沟通属于问题型沟通。
一种情况是双方方沟通到了一定程度，该讨论的都讨论了，该说明的也说明了。但企业沟通者始终还是不放心，对项目的工作结果心生恐慌，于是就会提出更新的要求。比方说，要看看你过去的案例，不是看看介绍，而是看案例的全部文本，相关企业的成功文本等等。针对这种要求，大部分咨询专家都会以“客户商业机密”而拒绝提供。但为了维护客户，即使提供了最后的效果也并非很好。
一种情况是客户在一开始沟通就要结果，这是经常见的。结果是没有的，结果是需要工作后才能看见的。但结果是可以描述的，是可预期的。在沟通咨询服务当中，一上来就要结果，是不-全球品牌网-现实的。
一种情况是经过了多次的反复沟通，有些是己经讲过的观点，但并没有得到极时反馈，客户反而在后面的沟通中又提级同样的问题，这也是沟通中常见的困境。一个问题反复纠缠，但还是认知不清。
一种情况是在什么情况下，停止沟通呢？确实是客户完全不懂，或认知错误，不沟通也罢。最下了不了决心的是，客户处于认知一半，混乱一半的情况下，沟通时-全球品牌网-断时续，对项目难有深入的思考，因为，对于每个项目在未建立服务关系之前，咨询顾问都不会进行太深入的研究。
一种情况下，随着领导的变化而变化。领导对一些专业问题的判断，不是看对方是否看到了问题的结症所在，而是看这个公司的名气与影响力。这倒是一个谬论。有影响力与名气难道看问题反而不行，没有影响力的看得反而准确吗？实际上，现在的情况就是这样，不是这个规律出了问题，而是出的人不一样。大公司出了一个学生级的人做这个项目，小公司出了一个学者做这个项目，当然是不一样的。
因此，我想说，做品牌管理咨询时，文本只需做到一定程度即可，无需太深入。要看准点，看不准点，做太多的文本也是无益。不过，无论在什么时候，都要相信坚持自己认真思考出来的观点，是真知，就会有大受用。不在乎，一时一地的得失。 | 
