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比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
矫正思路
上述六个方面的问题正是Q企业营销考核指标体系的症结所在。根据问题形成的不同原因，采取了以下组合型“治疗方案”，尽管很难尽善尽美，但也收到了良好的效果。营销人员对新体系有了很高的认同感，其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。
1．“4+1”维度解决指标过少问题。
用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标，全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩，消除过去核心指标缺失的顽疾。
例如：去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标；毛利润额和市场占有率为质量类指标；销售费用率为成本类指标；招商进度完成率为时间类指标；网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。
前四种为短期业绩评价，第五种则为中长期发展潜力评价。
2．“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题。
为防止指标过多分散注意力，在公司对营销部门的一级考核中，只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。
对于那些虽然可能有影响，但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃，未来视情况再行补充。
营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。
这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点，避免了过去绩效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。
3．“深度数据调研”解决指标过浅问题。
指标表达过浅，往往是由于企业过度依赖财务数据。
比如，“实销额”的计算就比较复杂，而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。
营销绩效考核是一个复杂的工程，必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析，有时还需要进行一线深度调研。
增设了专门的营销考核小组，投入必要的人力物力之后，指标得到深化，考核更加准确。
4．“指标重新界定”解决指标过深问题。
对各指标进行了重新界定，在指标定义中去除了不合理的要求，使其更具操作性。
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