中小企业深度分销 胜算几何？(3)

    强化公司内部监督，避免贪污、挪用公司费用的情况发生。

    二、各业务处市场费用与销售业绩挂钩。厂家根据业务处每月预计完成的销售量给予一定的终端费用支持（重点终端费用单独审批，不在此列）。业务处根据区域内市场情况设计费用投放计划和标准，报营销公司备案，由业务代表协助分管经销商实施，以销售量和费用支出比考核业务处工作绩效。此种合作方式目的是加强基础管理人员的积极性和创造性，同时也能有效控制公司费用支出。

    三、渠道管理重视经销商的力量。经销商是商品流通渠道的重要环节，在深度分销模式下，经销商弱化为仅仅执行仓储、运输、货款回收等功能，忽视了经销商的网络客情和产品推广能力。厂方可以根据经销商每月销量完成情况给予一定的终端费用支持，由业务员监管投放市场，然后根据经销商每月的执行情况如铺货率、销售量、和公司配合度等指标来兑现政策。目的是强化和经销商的合作关系，充分挖掘经销商资源，把经销商捆上战车，从而带来销售的提升。

    四、强化对业务人员的考核。(1)根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。(2)降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50％者否决考核工资，从而增强危机意识。(3)精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。

    五、对终端的管理“抓大放小”。企业对重点终端仍要结合经销商加强掌控，对于其他网点，仍宜由经销商管理，企业做好监督，调控经销商对市场的运作行为。

    总之，“深度分销”也好“深度营销”也罢，这些新的营销理念，然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于中小品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。所以说，每一个企业在不同的发展阶段，都应该采用与自身品牌、产品、规模、实力相匹配的营销模式，也就是伟人讲过的“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”。