家乐福在台湾的经典营销(2)

    台湾第一家分店于1989年12月开张，马上获得了巨大成功(第一年持平)。一年之后，高雄的第二家分店开张(同一套管理班子)，同时，台北的第一家分店开张。开业之初，碰到的困难很大，一般而言，供应商、房地产经纪人和地方政府当局都满腹狐疑。谈到当地零售业时，克拉克这样说：“简直把我们看成是抢劫犯进入了台湾。”

　　家乐福在台湾的磨合

　　在大多数台湾店铺中，装饰和布局方面的投资非常有限。跟法国不同的是，货架都是标准型的，没有特地为具体产品设计的货架。地板往往是漆成同一种颜色的水泥地，在大多数豪华的商店中则使用白色瓷砖。家乐福的管理人员试图为台湾人营造一种他们熟悉的气氛。例如，新鲜产品部的灯光，跟传统的新鲜产品市场上的灯光完全相同。家乐福的一些创始人第一次访问台湾时都说这样的商店跟法国30年前第一批建立的基本店铺一般无二。

　　台湾家乐福分店对其决策进行了调整，减少商品的种类，增加进货量，这样能够从供应商那儿获得更具竞争力的价格。家乐福的矿泉水和葡萄酒都是从法国进口的。葡萄酒仅仅在一个外国人聚居地附近的商店销售。由于很难从当地生产厂获得质量稳定的供应品，家乐福不销售当地生产的品牌，怕的是商誉受到损失。但是，家乐福后来发起了一场不注册商品的销售(1991 年)。这一活动大获成功，特别是稻米和尿布。

　　家乐福的促销活动(通过传单或印刷广告来宣布)在个别商店或以全地区方式定期举行。跟法国的情况相反，除非应家乐福的要求，否则当地生产厂商，甚至大企业(如威船公司、伊美食品公司、福模斯特公司、普瑞斯公司)都不愿意发起促销活动。大型跨国公司(如宝洁公司、联合利华公司等)一直在大力促销他们的产品。欧莱雅公司已经能够在家乐福推出了好几种产品。

　　对顾客进行教育

　　台湾人口密度高、交通繁忙，家乐福又选址在市区，这些就意味着顾客来自半径3公里的地区，而法国的情况不同，顾客来自更远的地方。家乐福的研究显示，在台湾，人民平均每周到商店去两次，而在法国，人们平均每月到商店去1.2次。在台湾每地购物价值为680-700新台币(合150法国法郎)，在法国则为 500法郎。大多数台湾顾客遵循着传统的购物模式，光顾商店的频率比较高，购物量比较少。

　　台湾市场变化非常快。1991年，人们最喜爱的小吃食品是花生和柠檬;1994年，人民最喜爱的小吃食品变成了香草冰淇淋、巧克力和草莓，这些东西几年前根本卖不出去。就产品和服务方面对顾客的教育而言，零售商扮演着重要角色。当地口味已经在某种程度上开始西方化。以前的购物是出于必须，而现在发生了越来越多的冲动性购物。对于大多数家庭来说，到 “法国”特大型超市购物就像周日的“习惯出行”，人民购物往往是为了快乐。所有的家乐福店铺都设立了实验性销售部，不断试着介绍新的产品系列。一旦在某一商店的销售获得成功，马上就会在全地区的家乐福推广。这样的相互学习经验传播了专门知识，管理人员从中了解市场，并紧跟市场潮流。

　　家乐福与顾客保持着密切的关系，所以它的新产品促销在收益中所占的份额越来越高。在法国，年复一年销售量的增加遵循的是纯粹增量的模式。相反，在台湾，销售量的增加则来自向市场推出新的产品种类。家乐福目前正在促销的产品包括：野餐用具、家具装饰、汽车、游泳用品、野营和各种户外运动产品、高保真音响设备、微波炉和大屏幕电视机等。因为一直在密切关注市场的发展动向，家乐福因此能够弄清那些产品具有巨大销售潜力，至少每6个月，销售量最高的产品就会发生变化。必须忘掉法国模式，对于市场，必须从头学起。但是，家乐福屡试不爽的模式不变：

　　低销售价格 → 高销售量

　　↑ ↓

　　低管理费用 ← 低采购价格

　　管理的变通

　　家乐福不得不对传统的法国商店管理模式进行修正。

　　人力资源管理：在台湾，商店管理正在经历高度放权的过程。部门主管的权力越来越大，他们完全负责对供应商关系的处理、产品的挑选和价格的谈判;他们去顶零售价格、新增雇员、就工资跟雇员谈判(在法国这是由人力资源部负责的)、开具工资支票、决定雇员的提升、确定奖金的分配等。他们在销售量和利润方面经受巨大的压力。开业之初，所有的商店管理人员都是来自法国的移民，到1993年年中，8名管理人员中已经有3位是台湾商人，其中有两位是妇女。

　　家乐福具有工资高的声誉，部门主管的工资比其他超级市场的部门主管高20%，部门分部经理的工资则高出25%-40%。当地商店主管的月工资一般从 120000到200000新台币(合26000-43500法国法郎，或4400-7400美元)，跟美国受过良好教育的财务经理相当。出纳每周工作 48小时，工资为17000新台币(3600法国法郎，或1200美元)。在法国，雇员还可以通过参加企业投资分享项目获得收益;奖金跟各商店的经济效益挂钩。在台湾，所有的雇员在过新年的时候都能得到最高相当于3个月薪水的奖金;其他收入同商店、分部和部门的效益挂钩。家乐福在台湾地区的扩展为内部提升提供了很大的可能性。

　　在台湾，人力资源管理对于所有企业都是个严重的问题。失业率非常低(1993年为1.15%)，没有工作技能的年轻人希望在干净的服务部门工作(卡拉 OK包房，咖啡馆、餐馆等)。家乐福的平均跳槽率为每年65%;40%的雇员年龄在18岁以下，大多数都是兼职打工者，缺乏对企业的归属感，培训、技术和人员开发对于商店的管理政策可以说都是至关重要的。

　　搞好与供应商的关系：在搞好跟供应商的关系方面，与法国的标准做法大不相同。家乐福的经验是：台湾供应商缺乏纪律、组织能力和雄心，但灵活程度很高。一般说来，供应商缺乏基本数据，如销售量(数量及价值)、库存水平和简单的会计或单据信息。在确定商品价格时往往不是从成本出发，依据的是理想价格;不少供应商在亏钱。各家零售商的销售情况往往不同。当宝洁公司并购下它以前的代理商(1992年)时，发觉采购方式竟达123种。供应商既不希望提高生产能力，又没有发展战略，惟一了解的概念是零售价格。供应商希望的是在竞争连锁店的所有零售点上保持稳定性和连贯性。一些外资企业已经开始对它们的顾客基础进行细分，以便向不同的零售商提供不同的方案。

　　设备是一个问题。只有10%的供应商使用货盘供应商品，货盘的尺寸还没有实行标准化。尽管台湾是世界上最主要的塑料生产地，泡沫塑料包装在当地却很罕见。随着家乐福这样的企业的进入，生产厂商已经开始意识到当地市场的潜力。前往家乐福的销售人员带着样品，但往往没有商品目录、没有产品编号，有时甚至没有定单表格。

　　跟台湾出口商(包括西方)的做法不同，本地供应商很不主动。零售商常常必须寻找商品，创新很少，可能需要家乐福来发动。当地许多生产厂商只关注出口，无视本地市场;本地市场所提供的利润率比较低，交货频繁，还常希望生产厂商收回没有售出的产品。

　　但是，供应商对于交货条件(第二天永远不会成为问题)和付款条件常常很灵活。跟供应商搞好关系(以及所有的与企业有厉害关系者，包括外资企业)都非常重要;最好的生意往往是在卡拉OK包房里，喝着XO或本地白酒谈成的。

　　台湾特有的管理问题：对于来自法国的管理人员而言，沟通是个最严重的问题。台湾家乐福惟一一个工作语言和当地语言不同的地区，所有的文件都用两种以上语言写成(汉语和英语);所有会议的记录、业绩报告以及所有其他文件(包括公司政策)都使用两种语言。外国管理人员学习汉语的速度远不如学习葡萄牙语、西班牙语或英语;大多数人根本不想试因为难度太高，需要的学习时间太长。

　　外国管理人员跟本地雇员之间的沟通问题造成了严重的后果，能力很强的部门主管因为不能跟外籍店铺管理人员用基础英语进行沟通，因而难以提升到分部主管的职位。随着越来越多的台湾人提升到店铺管理人员的职位，这一问题可能缓解，但是，只有能够使用英语的雇员才能从分部主管提升到店铺经理。就公司政策和企业文化进行沟通也很困难。大规模零售在台湾是新概念，语言障碍使家乐福很难就企业目标、战略和方针与员工进行沟通。外籍管理人员发觉特别难以向员工灌输企业的中心观念，即：分类越细，商品周转越快;商品种类越少，每件商品的销售量越大，买入价格越有利，出售价格越低，没有存货的机会也越小。