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石运龙也清楚，黄宝酒的销量数字与现有渠道存在着不匹配的问题，就像小马拉大车。单靠名烟名酒店与超市似乎不足以支撑庞大的销售任务，而庞大的餐饮渠道是酒类的最好进驻地，但这方面保健品渠道鞭长莫及，他也毫无经验可言，远水难解近渴啊。而且由于大广告、大通路的操作方式，黄宝酒无论是留给渠道，还是留给自己的利润都不算高，等到捱过漫长的淡季，又是大半年以后，资金链的延续将是个最大的难题。此外，黄宝酒的保质期只有两年，等到旺季再度到来时，恐怕相当一部分积压库存都会成为过期品，更加难以出手。
就在石运龙捧着烫手的山芋进退维谷之时，汪大龙打来了电话，一向稳重的汪大龙也坐不住了。“石兄，听说黄宝酒近几个月出货量不太好，你有什么应对之策吗？”这位平日里趾高气扬的常胜将军竟一时语塞了……
案例评析：
多年营销管理咨询的经历培养了我从价值增值看营销的思维习惯。同样，看完黄宝酒这个案例，我脑海中立马呈现出三个关键问题：产业链分工协作、目标客户与定位、营销推广。
问题一：产业链分工协作
杨格定理：市场规模扩大引致分工的深化，分工的深化又引致市场规模的扩大，这是一个循环累积、互为因果的演进过程。产业价值链的深度专业化是一种趋势，从制造商-品牌商-渠道商-零售商的产业链分工在愈来愈多的行业出现。从理论层面，我非常赞同这样的合作方式，毕竟专业人做专业事才能最大化该产业价值链的最终价值输出。让我们具体问题具体分析，回到本案例当中来。屡屡出师不利，市场检验让汪大龙很清楚自己不擅长于营销方面。同样，屡屡创造过营销奇迹的石云龙，很清楚他的优势就在于超强的广告策划能力和营销模式，而对于生产和物流等其他环节，他也有自知之明。从现实层面看，这样的合作应该是能优势互补的。因此，合作这件事情本身，应该没啥问题。
问题二：目标客户与定位
竞争越来越激烈，在纷繁复杂的市场中，如何能找到我们的目标客户并对之进行有效锁定被认为是成功的关键。在本案例当中，这个方面我认为至少存在两个重大错误：第一，据我了解宝洁公司从产品概念的产生到产品的上市试销，过程中必须做大量的市场调研与用户测试，整个过程没有低于1年的，宝洁公司非常重视用户的反馈以及对用户提供的价值。而本案例当中的两位主人公，他们却仅仅用了半天时间就完成了产品的研讨，对用户价值没有尊重，其结果就可想而知。第二，定位的变化是兵家大忌。原先设想的保健酒定位，后来却说是全世界第一款功能性白酒，本来那些冲着保健酒的定位来购买的用户突然发现，自己买的原来还是白酒；而那些潜在功能性白酒的用户一看你是保健酒摇身而变来的，根本就不认你的“出生”。原有客户流失，新客户也不认可，不出问题才怪。
问题三：市场推广
很明显，黄宝酒采用的是与“脑正清”、“白银搭档”一脉相承的推广方式。从其对老百姓的强迫式接触效果及市场初期的旺销氛围来看，无可厚非，也算不错。但在这个方面，我认为依然有两个改善点：第一，黄宝酒的线上推广做到了极致，但线下的情况呢？尽管有着多年的渠道积累，营销网络密集，分公司近百个，旗下经销商上万人，几乎是一夜之间，黄宝酒就占据了各大商超和名烟名酒店的有利位置。 | 
