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即使这家企业已经在所在行业做到了第一，但如果它不能在新的领域也做到数一数二，那也没有必要进行多元化，不如巩固它在已有行业中的地位，进一步扩大市场份额。你做到了一个行业中的第一，并不表明你已经占领了100%的市场份额，与其在新行业中小打小闹，不如在原有行业精耕细作，做得更强更大。
此外，你只有在具备下列条件下才有必要考虑采取多元化：
(1)你的企业所在的产业已经是夕阳产业，发展前景胁茫，你的企业为了生存，也为了发展，不得不选择更有发展前途的产业；
(2)你的企业所在的产业已处于严重饱和的过剩状态，出现了千军万马挤独木桥的局面，且在短期内很难改变，继续待在这个行业，企业将长期处于微利甚至无利状态，只好另求生存空间；
(3)你在该行业不能发挥你的优势，也就是说，你进入该行业本来就是一个错误，为了改正这一错误，你才有必要改行。
以上是进行多元化的必要条件，但能否进行多元化还取决于以下两个充分条件：
(1)你的企业有开拓新产业所需的足够的资金实力和人才储备；
(2)你的企业在现有产业中的经营已经很成熟和稳定，企业管理也很到位，企业决策者有足够的精力从事新行业的研究、开发与管理。
只有同时具备了上述充分和必要的条件，你的企业才有必要也才能进行多元化，除此之外的多元化不过是企业骄傲的一种表现形态而已，必将得不偿失，甚至导致企业毁灭。
当然，这是就成熟的市场经济而言的，在中国改革开放的早期，市场经济发育尚不成熟，整个中国经济处于短缺经济状态，竞争水平还很低，在这种特殊的历史条件下，一些多元化的企业取得了意想不到的成功，或者说并没有因多元化而导致毁灭，这是一种例外。现在，中国经济已经日渐进入了成熟的市场经济时代，多元化的弊端正逐步显现了出来，即使是一些行业巨头，在多元化的领域遭遇滑铁卢的也已屡见不鲜。
很多中国企业家对多元化有一种执著的自信，除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外，他们常常还拿GE的例子为证。殊不知，世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，GE是世界500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此，GE不仅在自己的行业做到了第一，它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名，而将所有不能占前三名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗？
品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后，企业领导人就会想当然地认为，成功的品牌运用到其他产品上同样会获得成功，从而就会毫不犹豫地给其他产品也都用这一品牌，这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行，当一家企业涉足多个领域时，很自然地会冠以同样的名字，因为有很多显而易见的理由支持它们这样做，尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的，在专业化的企业中，企业进入细分市场，推出多品类的产品时，企业也往往用已有的那个品牌，这也造成品牌延伸。与多元化一样，品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害，我们在前面已讲得很多了。
成功导致骄傲，骄傲导致失败。
表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇
企业成功之后骄傲的另一个表现规律是，陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难，守业更难。因为在创业阶段，“革命尚未成功”，公司还没有赚到钱，没什么好争的，大家都朝着一个共同的“革命目标”——赚钱——奋斗，内部人事纷争的矛盾即使是有也容易被暂时掩盖起来。一旦取得了成功，公司有了钱和“钱途”，大家就开始争权夺利了，在为公司赚钱的过程中谁的功劳大？应该如何分自？由于每个人都容易过高地估计自身的功劳而过低地估计他人的功劳，因此很难做到真正的公平合理，争执在所难免。成功之后，以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。公司有了钱，一些人为了自己的私利也可能不择手段，争权夺利。凡此种种，使得企业陷于内部人事纷争。
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