集团企业管理模式构想

    一、建立有利于主营业务发展的集团管控模式

    目前，我国企业当中相关多元化、非相关多元化现象比较普遍。这种混业经营现象的普遍存在，主要原因是某些行业市场竞争不充分，回报率偏高，充满了机会和诱惑。因此， 多元化的合理性和宏观市场环境有着密切的关系。

    一般来讲，多元化集团管理模式可以分为三种，如下图所示。其中的财务管理型、战略管理型和操作管理型，需要集团根据多种要素进行分析确定，同一集团对不同的业务板块可能采用不同的管控模式，其管控力度也可以根据需要进行“无级调整”，甚至可以把多种管控模式的优势部分进行整合和模式创新。

    至于集团企业究竟应该采用何种管理模式，BSI仅给出以下建议，希望客户在充分调查研究的基础上做出选择。

    通过战略分析，确定集团主营业务和主营业务的核心业务。 
    理清各业务板块的投资关系及股权关系，从根本上巩固主营业务地位。
    从资源约束和资源分配的角度，对其他业务存在的必要性进行重新评估。
    根据战略发展目标要求，建立适合集团发展的组织结构、业务流程、岗位体系和绩效考核体系。
    根据所确定的集团管控模式，建立适合集团多元化发展的人力资源能力模型。
    建立核心业务发展的可复制的模块化管理模式，形成核心竞争力。
    二、建立基于价值链的业务流程地图

    组织运营的目的，是努力实现价值的增殖，即任何一个组织都是一段或几段价值链。在特定的组织结构约束下，价值链增殖目的的达成，是依靠业务流程来实现的。现代企业的复杂性决定了，企业的经营行为绝大多数是通过两个以上活动的有机组合来实现的，这个由输入、输出、价值、顾客、活动和活动间关系六大要素构成的活动组合就是业务流程。

    我们通常认为，企业的业务流程可以是独立存在的，这样理解的结果就是，组织的流程图是处于同一层次的流程列队。而事实上，组织业务流程的客观存在形式是一张网，而且是一张分为不同层次的立体网络。即，组织业务流程之间的关系，应该是一个树状结构，也就是我们所说的流程地图。如图所示。

   

    业务流程地图是组织运营的基础，也是ISO9001标准认证的基础。即使抛开体系不谈，企业自身的任何管理体系都同样应该以一个立体网络形态的业务流程地图为基础。所有体系文件、规章制度、操作标准的建立，也同样应该遵循这一流程地图的架构和逻辑，相互之间有着密不可分的内在联系，是一张“张紧”的网，而不是一张“松散”的网。这张网的“张紧”程度直接决定了组织运营的效率和决策的准确性。

    然而，从我们多年审核经验来看，很多公司的业务流程体系及其文件体系并不完全具备足够的“张紧力”。主要表现在：

    各部门经营目标与集团总体目标之间关系模糊，质量目标没有起到引导和激励作用。
    管理体系文件逻辑性不强，原有制度文件没有能够充分融合和消化，存在不全面、重复或相互矛盾的现象。 
    体系文件执行状况不太好，文件与实际操作脱节。
    显然，如果想使管理体系真正发挥作用，解决或弥补“张紧力”的问题势在必行。业务流程地图的再识别和再设计应该提到日程上来。

    三、建立开拓进取型的岗位体系

    从业务流程的本质来看，流程的运行是永远离不开人、机、料、法、环这五大要素的。无论流程设计的多么完美无缺，当它成为可操作的方法时，都会受到这五大要素所代表的各种资源的限制。而“人”永远都是核心内容，以人为本需要从业务流程的每一个细节做起。

    “人才”是企业发展的核心资源，是构成组织岗位体系的最重要因素。对人力资源的开发包括招聘、培养和发展，企业创造经济价值的同时，也在不断增加人力资源的价值，也只有在两者价值同步增长的情况下，企业才有可能不断发展。但是，任何一个组织对人力资源的需求都是有限度的，简单来讲就是，企业不需要不称职的人，也同样不需要超出要求的人，这才是最清醒的认识。因此，企业对自身人力资源需求的规划显得至关重要。