优秀销售成长攻略

    普通销售人员解释政策，优秀销售人员解读政策；解释常表现为被动销售，解读彰显的是主动销售，一字之差，实战中产生的效果通常泾渭分明。　　

    政策攻略：政策不唯从，深处留一分　　

　　F公司是一家区域二线品牌饮品，一级经销商渠道模式运营了很久，销量一直不见起色，为了改观这一局面，新任销售总监根据市场情况在原有经销商模式不变的基础上再推出区域总经销商的模式，并要求区域主管人员按公司之前的细分区在一个月内落实4-6家细分区域总经销商且试用合作期三个月时间，合作时间内必须达到最低销售量（附奖励政策）。　　

　　表（一）：区域总经销返利

　　月销量（万件） 2 2.01-4 4.01-6 6.01-10 10.01以上 注明

　　返利（元/件） 0.35 0.45 0.75 1.0 1.2 参考数

　　备注 基数奖,以现金结算为准 以现金结算为准 以现金结算为准 以现金结算为准 以现金结算为准　

　　说明:

　　1.月销量基数是以本区域过去两年或一年半总量的平均数为准(正常会上浮,且幅度不会太小，具体据各市场/产品而定);

　　2.区域总经销商每月必须完基本的基数,否则没有奖励,且试用合作三个月时间达不成目标量可取区域总经销商资格，另行设立;

　　3.区域总经销商签订合同时须交合同保证金壹万元，奖励需扣除区域经销商应得奖励;

　　4.区域经销商奖励由公司统一结算并由区域总经销商付竞；

　　5.区域总经销商,区域经销商订货由公司客户部统一下单安排配送, 承包运输的由区域总经销商直接配送;

　　6.区域总经销商产品提货价与区域经销商统一,返利及运输费月底与财务统一结算;　　

　　表（二）：原经销商返利

　　月销量（件） 800 801-1200 1201-1800 1801-3000 3001以上 注明

　　返利（元/件） 0.15 0.25 0.45 0.7 1.0 参考数

　　备注 以现金

　　结算为准 以现金

　　结算为准 以现金

　　结算为准 以现金

　　结算为准 以现金

　　结算为准 　　

　　面对同样的政策，同样的市场，同样的公司资源，范主管相较陈主管执行的效果，逊色很多，后者不但出色地完成了任务，且区域市场的成功经验成为了公司后来方案推行的样板市场。哪是什么造就了这种不同的结果呢?　　

　　一、意识先行

　　不唯上，求甚解

　　不机械传递，解读为上

　　着眼点广（不仅局限于公司、总经销或经销商一个点的利益上）

　　4、深处留一分

　　二、行动慎密

　　陈主管接到政策时并不没有唯从，他并不认为方案很完美，所以要自己先细读，以避免经销商处说不清闹笑话，影响政策的落实；

　　同时他没有立即拿着方案复印件去各个经销商处传单式地派发，也没有只局限于总经销商的政策，而是把经销商与总经销商的方案放到一起分析，比较，寻找其中具有灵活变通的内容；

　　功夫不负有心人，他通过两个方案的比较对总经销商政策有了全新的把握：

　　基数量的制订是一个极好的要求，是对公司整体销量不出现大波动（下跌）的保证，也是政策得以通行的有力支持；

　　产品统一订货价的规定，可以有效地防止经销商对总经销商的天然抵触，又可防止总经销商乱价，这是对市场的有力保护（总经销商虽有奖励，但具体能达哪一个档心里并没有底，如果要低价他必须以各档返利后的产品成本为参考，而这前提是必须有各档相对应的销售量）；

　　经销商的起点月销量返利中并没有重新增加其它的新档返利，那最低档销量返利（月800桶）以下的经销商从公司得不到任何返利及支持政策，月量实际计入了总经销的增量，如果当月可获得返利的经销商数量不变，未达到最低档返利的量越大，总经销商的返利也就越多，且这一点是最有利于总经销商的，可灵活操作空间也是相当大的，因为总经商可据自己区域及自身的实力情况设置有别于公司的经销商支持政策；　　

　　于是，陈主管带着这些整理出来的灵光思路去物色合作伙伴，同时他又协助与之合作的经销商特别针对最低档返利（800件）以下及新开发的经销商设计月返利。这样的一个变动，让原本在公司拿不到返利的经销商在总经销商这里可拿到返利，市场新经销商开拓，原经销商的销售积极性，总经销商与原有经销商的客情关系等均在潜移默化地得到了极大的改观。当然，陈主管对于第三点的洞察并没有在物色合作伙伴时个个均告之，而是对有意向，意识上，实力上基本能满足合作条件的对象才部分的说明，并信心十足地告诉对方合作一定可以大有收获，可谓是做到深处留一分的高度。

　　陈主管也因有了对新政全新的洞察和解读，实战中取得同级主管绝然不同的市场效果也就不足为奇了。　　

　　普通和优秀正如高手和武夫的区别一样，只在细处。虽说时势造英雄，但能成为英雄者也常是有准备的人。　　

　　2000年桶装饮用水刚在深圳等一线城市兴起时，为了吸引客户，Y公司当时推率先推出订报送水的促销方案（送报员送报时送上免费水票），并由经销商配送到客户，收2元/桶的服务费（水票上有注明）。

　　当时方案虽然新鲜，但2元一桶的服务与单桶零售十几元的利润相较，经销商毫不心动，因此方案实行后，多数经销商不愿送，客户投诉不断，可有一个曾主管负责区域里有几个经销商却特别的配合，且还争着配送。后来才发现，他对促销政策把握及解读得极其到位，让经销商从中得到了收益。

　　与前面案例的陈主管一样，曾主管在面对新政时采取了类似的方法，并对方案作出新的提炼及计划性的经销商解读内容：　　

　　1、配送虽不赚钱，但赚来了一次开拓的机会

　　2、配合政策是对公司的支持，可得到公司的资源倾斜

　　3、配合政策的经销商，公司可协助与报站站长或发行员配合

　　4、政策核心的内容不能在很短时间内让各经销商都明白，否则就不成为资源，也没有吸引力了，也无法箝制经销商，这会严重影响的政策落实　　

　　按正常的生意思维，配送一桶水，只有2元的服务费，只够支付配送员人工，是没什么干头。不过曾主管却从另外一个角度向经销商解读：平时做促销，请业务员去扫楼，派单均需要成本，且这样的效果也不一定好，同时这种方式通常被许多的写字楼拒绝，家庭客户直接接触的机会几乎为零，而现在公司的方案给经销商提供了一绝好与各类客户打交道的机会，之前一切不可能的事通过这种免费的配送均变得一切皆有可能。生意求利，经销商被曾主管的这一分析，认为很有道理，于是积极配合。事实，经销商通过这种免费的配送，确是开发许多新的客户，客户介绍的，转用品牌的，用完票后续用的等，这种后续的甜头也更进一步促进了经销商的配合动力和服务态度。

　　同时，曾主管对政策审析中看到的第三点把握，有选择性地告诉部分有价值的经销商，因为这一点是一个极有利于经销商并可灵活变通的地方。为何？因为此促销方案需要各报纸发行站配合，曾主管与发行员打交道时了解到一个信息：发行员并没有把水票都送到客户手中。于是曾主管把这个消息告诉他的部分经销商，并间接地引导他们从发行员手中获得水票。 经销商个个都不是省油的灯，有如此的一点拔，当然心领神会了，于是努力地与各发行员通力合作，并积极地配合曾主管做好区域内需配送客户的服务。后来，当各经销商慢慢知道其中的玄机，迅速复制时，公司新的补充政策也出台了。

　　越新的政策，通常越有洞机，得先机者得人心，肯定也得市场。也许你会觉得曾主管是在投机取巧，损害公司利益，可我们不要总高估了自己的智商，你想想，这么大一个活动，策划者肯定会有计划免费送出多少的水才做水票的，而客户是否个个都能拿到水票，或拿到水票者是否个个都用或都能享受，计划中均会考虑，只是他们会在利弊中取舍，其中的空间实际是留给聪明的经销商，留给聪明的销售人员的。

    形象攻略：假借老虎，立狐威　　

　　狐狸有老虎伴着自己，连大象都会敬他几分。经销商管理也常要用到这招，适当的时期邀请或设法拉上自己的上级管理人员一起与自己走几个经销商，对创造自己在经销商中的威信有着很重要的作用。因为经销商通常会根据你与直接上司的关系远近，来判断你在公司的地位及影响力，每个经销商当然都愿意与在公司中有影响力、管理层身边的红人打交道。

　　然而对待狐假虎威创造经销商管理威信之招，我们往往会落入两种误区：一种是认为，与领导一起下市场的时间越多越好；一种是完全相反的，认为与领导下市场是浪费用时间，做秀的，没必要。

　　这两种误区均会产生不良的效果，前者会让经销商对你产生领导身边的马仔，阿臾奉承，不做什么实事，成天围着领导转，没什么真本事的销售人员形象；后者会让经销商认为你是傻做事，在公司属无根基、无地位、无影响的“三无销售”。

　　两种形象的销售人员于经销商来说都不是太喜欢的人，也不太会乐意同他们打交道，遇到问题时更不会第一时间与他们交流。最合适的方法是：市场开拓的前期，管理的中期，维护的后期，分别在这三个时间段诚请或赖上自己的上级领导与自己一起走访几个经销商，这对创造经销商管理中的威信极为重要。

　　一、市场开拓的时候，选择其中二至三个只需最后拍板的中大经销商让自己的头一起参考，详细告诉他八成的合作信息，且认真告之合作的经销商也很想他前往认识、指导。这样做的好处在于：一是增加经销商被重视的心理满足，可更加确立经销商的合作意愿；二是可让自己的头有一种最后终结者的成就感，一出马就搞定几个经销商；三是让头了解自己的工作，很努力也有成效。

　　二、管理中期是相对较平静的时候，这个时候市场开拓告一段落，为了增加销量提高业绩，需要重点管理支持部分经销商。这个时期可选择几家在公司有一定销售量，但与自己的领导没有见过面或接触很少，同时市场开拓方面需要有些特殊政策支持的经销商。当然，这些经销商一定是平常的管理中，自己领导的良好形象和能力已是被不断灌输过的客情关系较好的。

　　这样做的好处有：一是经销商对让自己领导热情、敬仰和重视让自己的领导感到脸上有光，影响力还不小呀；二是让经销商看到，公司的领导都知道他，说明平时自己在公司为他还是真的做了不少工作，不是忽悠他，让经销商也多了份被重视的荣耀；三是经销商直接反映的困难或希望的支持，可以让自己的领导对销售政策产生有必要补充一些特别支持的思考，这比自己成天向上申请政策来得更快更直接更有效。

　　三、市场进入维护期后，经销商的激情开始减退，惰性开始兹生，这个时期需要刺激，重新涣发动力。这个阶段，经销商管理也开始松懈，拜访频率减少，处理问题会出现拖拉，电话处理问题变得越来越习惯和自然，可这个时候，也是竞争对手最容易发动攻击，也是攻击最有效的时期，且竞品的攻势通常会从经销商的薄弱环节切入，策反中小经销商。

　　这个时候可选择中小经销商为主，大经销商为辅，尤其是一些后加入的经销商，并一定要找理由让自己的领导出马。这样做的好处有：一是向中小经销商传递一个公司并没有忽视他们的信息，间接地回击竞品的入侵；二是让领导从中小经销商的直接了解中，知道竞品的大致情况，为自己申请对抗政策提供市场资源。

　　三个不同的阶段所做的工作表面上看都是为自己的工作达成而为之的，可更重要的是你成绩的取得让经销商和领导都有参与感，同时不会让经销商对自己产生没什么真本事的，傻做事的两种极端销售人员的形象。自己的领导会因帮助、指导了经销商，形象、能力及影响力得到更多的放大，而自己的地位、正面形象，经销商对自己的信心我认可度也会水涨船高。　　

　　执行攻略:激情为旗，行动为纲　　

　　拍脑袋，拍胸部，拍屁股的“三拍式”销售曾有过光辉的销售史，当营销From EMKT.com.cn越来越成为一个职业的时候，理性和客观已成为了销售主旋律，“三拍式”的销售是不是不足取了？

　　其实不然，销售再怎么发展，销售人员的层次再如何不断提高，三拍的勇气也不可缺失，且要适度地发扬，它体现出来的是一份销售的激情，而激情是销售永远的火种，是销售奇迹的产生源。

　　几年前在D公司做华南大区销售经理时，广州区有一区域经理，很得公司其中一总经理的器重，我也很认可他。有一很重要的原因是，每次公司的销售大会上，面对各个区域的负责人，有的月收入都高过他，只要涉及到销售量及相关新品推广的事宜时，他总是第一个站起来表决心，高调支持。对此有许多同事都私下地笑他傻，好表现，没脑子。但恰恰相反，这类销售其实是真正有智慧，优秀的销售，因为他心底里最清晰精神、态度、配合和执行在整个销售环节中的重要性。　　

　　实战中他确也做得好，虽然给人“三拍”印象，可行动上他可是付出地比人多，用的方式方法也不拙，而且对政策的执行总能做到义无反顾。

　　当然事后他取得的成绩也说明这一“三拍”式作法在销售中有其深层的价值：

　　其一，他的勇气给足了我面子，而且由于总能起到“带头”作用，通常能成为样板、发挥示范作用的区域市场，对一个新政的全面推行有着不可低估的作用，所以，实战操作我个人的资源及政策也自然会向他作些倾斜；

　　其二，总经理感觉有人力挺政策，脸上有光，私下里会专门告诉我，让我多给他支持，甚至有时自己都会出面为他安排资源（任职期间我的总经理就这样做的）；

　　其三，公司从总经理到他的直接上司给予他的重视让他更感欣喜和信心，行动力和斗志更强大。

　　可见，“三拍”的是他一个人，但实际行动是三个人，甚至更多人，且他所得的资源及支持会比其他销售人员更好、更多。而我并不认为这是一种不公平，洽洽是因他的“势”带来的一种合理的“不公平”，这的确是销售管理中难得的一种资源。

　　通常当我做到一定的管理角色时，诚府似乎成了众人极力推崇的一种态度，对在上司面前的承诺、表决或不敢或唯唯诺诺，生怕以后兑现不了时，自己抬不头，这是一种老练有余，激情不足的表现。

　　敢于承诺，需要勇气，也需要智慧。销售人开疆拓土，冲锋陷阵需要领导或团队的不断鼓励，同样我们的领导也承担着更大压力，更需要来自于下级的信心和支持，适度承诺就是最对他们最好最先的配合和反馈。

　　信心和鼓励是相互的，上下都有了信心，都有了勇气，何愁不能攻城略地！

　　销售管理需要老练，更需要激情和适度承诺，实战中它有几个重要的裨益：一是折射出销售员的一份信心和勇气；二是可提升团队的士气，活跃气氛；三是增强领导的管理信心和底气。这一攻略通常被忽略的一个好处是：对领导管理信心和底气的影响，其实这是我们对“三拍”价值的最大忽略。想想看，我们的领导在台上众多经销商面前，在老板严肃的表情面前，激情四射，信誓旦旦，如果我们直接的下级主管人员连个回应都没有，他的激情又能坚持多久，团队的胜利又岂能期待？