安蒙的“哑铃式”创新突围术(3)
销售渠道革命闯新途 安蒙在社区、超市、五星酒店等服务场所设立分类产品的销售专卖店或专柜，最大限度降低运营成本，同时启动“根据地计划”与“千县计划”做广渠道，实现销售业绩的提升。 从不到十名员工到400多名员工，从名不见经传到在国内拥有300多个代理商、铺设800多个终端店面，安蒙卫浴成为佛山新企业的“黑马”。 今年4月中旬，安蒙卫浴正式进驻苏宁佛山祖庙店，成为全国首家成功进驻全球知名家电连锁零售企业的卫浴五金品牌，这一消息在传统的卫浴五金界炸开锅了。 凭借着对原创设计的执著，安蒙卫浴在短时间内走出了差异化的道路，由最初的产品差异化走向营销模式的差异化。 安晖表示，“区别于其它卫浴企业无限制地复制专卖店这一传统的营销渠道模式，安蒙提倡与践行的是‘1＋N销售模式’。” 安晖设想中的1＋N销售模式，是在传统营销渠道模式的基础上，更注重于深度销售渠道的开拓；通过在社区、超市、五星酒店等服务场所设立分类产品的销售专卖店或专柜，实现安蒙卫浴销售渠道的创新与多元化，从而把安蒙的产品渗透到各个市场。 以广州这样的一线城市为例，一个一百平方米的旗舰店，以一平方米两百元计，一个月的店面租金是两万元，除租金外，至少需要配备三个营业员，年人力成本至少十几万元，加上物业管理费、水电费等杂七杂八的费用，在一线城市运作一个旗舰店，一年的成本至少50万元。安蒙所走的深度渠道扩展，实际上最大限度地把运营成本降低，从而使中高端产品有可能以中端价格销售，真正实现消费者消费得起的好产品。 正因为如此,在做深渠道的同时，安晖看好二三线市场和广大的农村市场。在今年3月经销商年会上，安晖提出启动“根据地计划”与“千县计划”作为安蒙卫浴进一步做大品牌、做广渠道的两大战略目标。 所谓“根据地”，即安蒙卫浴在全国范围内选择5个左右战略要地以分公司制形式进行深度合作，精细化操作，以点带面，培养核心经销商团队。培养“根据地”的同时，将网点下沉实施“千县计划”，以样板市场为榜样，充分发挥“1+N”模式的深度销售部分。进一步巩固现有战略成果的同时将迈开发展的大步伐，强势拉动品牌形象，为终端销售不断注入活力。 根据安晖对未来市场中卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡的这个预测发展，卫生间的耐用品将做成日常消费者的发展趋势，这要求安蒙率先解决物流问题。按照安晖的预测，当一个物流中心要对接多达500位经销商的时候，将难以应对随之带来的管理难题。“根据地”和“千县计划”强调打造的以点带面将有可能解决这些难题。 哑铃式管理造就核心竞争力 注重研发、营销等高价值部分的不断创新，先把研发、营销的体系逐步完善，然后再逐步渗透到生产环节，是安蒙的核心竞争力所在。 2009年，虽然经济低迷，但是安晖大胆地为全国22大区制定了销售目标。今年初统计业绩，“只有一个大区没有完成目标。年销售量每年都翻一番。”在今年3月举行的经销商年会上，来自全国各地的经销商当场下定的订单高达数亿元。 安晖把安蒙的快速崛起的原因归结于新型的“哑铃”型管理模式。传统制造业中，研发和营销被视为两头，制造被视为中间。注重研发、营销等高价值部分的不断创新，先把研发、营销的体系逐步完善，然后再逐步渗透到生产环节，是安蒙的核心竞争力所在。安蒙改变了目前在佛山陶瓷卫浴界普遍存在的两头小(新产品和营销方式)、中间大(生产)的橄榄型管理体制，找到了自己的“生存战略”。 安晖承认，在传统的制造业，山寨品从不缺乏，但他不担心安蒙的模式会被复制。“不是很难，而是一环扣一环，能够坚持我们这样做的企业太少了。” 目前，安晖聘请了第三方公司为安蒙在市面上的山寨产品一一记录在案，但是却没有采取法律的途径进行维权。因为他认为目前公司仍然处于发展的关键阶段，应该集中精力先发展起来。 “从全球化的角度而言，卫浴五金成为大品牌的可能性非常高；此外，中国市场具备了雄厚的产业基础和完善的产业链，是培育和塑造品牌的温床。”安晖希望安蒙最后能够打造成为“全球卫浴领跑者”。 目前，已经有4家风投公司希望能与安蒙合作。不过，安晖觉得目前不是引入风投的适合时机。 “找风投公司一定要在风和日丽的日子里找，要在战略和盈利模式都成熟的时候引入。”安晖希望在安蒙的管理和战略模式需要进一步实现或者更快速提升的时候才引入风投。 在位于佛山陶瓷总部基地的安蒙总部大楼上，大门上醒目地写着：“唯一不变的是不断变化，保持绝对领先”。 这一匹“黑马”的“世界梦想”离实现还有多远？ |
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