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最常见的是“销售方赢——客户方输”的模式，几乎每天都有这样的场景出现，周末下午，兴致勃勃的你到健身娱乐部预定网球的场地，打算和妻子一起享受这个周末的温馨。但到达场馆时，却发现这里早已人满为患，服务生推脱说人太多，预定已经不起作用。你只好在那苦苦的等候他人退场。显然，健身娱乐部增加了客流，获得了单边的胜利，却在以后获得了失败，因为客户会因此愤懑和后悔，并会在适当的时机和场合，对这家健身俱乐部进行“孜孜不倦”式的诋毁。
另一种“销售方输——客户方赢”恰恰相反，销售人员通过有意识的牺牲来获得客户，可能他给客户提供的是超低的价格，或是特殊的折扣，不过，在任意的时间里都提供这样的促销显然不可能。当所有的优惠都结束的时候，客户可能因为其他公司同类产品更低价格的吸引，转投其他公司。这种模式吸引的不过是游离型顾客或者提前透支本属于自己的客户资源，公司的效益可能并未提升。
当然，不是只有幸运的销售人员才能获得双赢模式，黑曼建议从三个纬度与客户共同管理好整个销售进程，首先强调现实性，坚定的寻找自己的产品和服务与客户之间的切入点，只有和客户概念具有切入点才可以坚定的采取双赢的销售策略，必要时，甚至需要舍弃不合适的客户。其次，要评估自己所在的双赢位置，自己怎样让客户赢，客户能不能明确的让自己也获得利益。在自己的责任范围之内，能够拿出哪些措施和客户进行合作。第三个纬度，则是行动阶段，要分辨和选择一些措施，而这些措施，不仅应该是具体的，和客户需求有直接的联系，还可以确保和客户的互动过程持续下去，应该能够推动销售进程。
商业理由
不过，从计划到实际，中间需要一座连接的桥梁，怎样才能使潜在客户愿意分出他宝贵的时间和自己进行交流，换言之，他为什么要选择和你进行交易，而不是别人？
共赢的发生，首先需要给予客户一个有效的商业理由，向潜在客户明确的传递其所需要的信息，以让他准确的知道为什么要和你约会交流。双方明确核心议题后，能够帮助销售人员顺畅的提问，把注意力放在探求顾客的概念上。
现实世界的营销却往往对此极为忌讳，“我不想让客户觉得我们只有赤裸裸的业务关系，开门见山的谈业务，客户会觉得我不在乎她这个人。”但恰恰相反，从一开始就明确的表达有效的商业理由，正是考虑周全的做生意方式，它明确的告诉客户，自己正在帮他做出满足其需求的办法。
有效的商业理由应该是简短的，且从客户的角度出发。黑曼依此提出了判断能否被称为有效商业理由的5个指标。有效的商业理由首先能够冲击采购者的观点，让其明白销售人员正把他的解决方案当作是工作中最关注的重点；同时，这个理由聚焦于对工作重点有压迫感的那一类，必须要使客户很快就想见到你，使他们感觉到有必要马上要采取购买行动；当然，它需要符合顾客的购买兴趣；向购买者表明“我的诉求”；做到这些还远远不够，最后的一个判断标准为有效商业理由要做到明确、具体和完整，能被准确的传递。
赢得信用
在银行业的内部培训中，培训师经常会举这样一个例子，销售经理在与客户交谈中，别人常常会注意他搭在椅背上的西装牌子。因为，西装的面料和做工比款式颜色更重要，一套低廉劣质的西装很可能让这位经理同时失去面子和客户。
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