在一次行业座谈会上，吉盛伟邦集团董事长邹文龙先生说过这样一段话：家具行业市场容量每年都在增长，但行业的卖场投入远远要比市场容量规模要多得多快得多，多个卖场在同一个城市抢占着同一个市场份额。这是他对家具行业最感到困惑的地方。
红星美凯龙董事长车建新先生则对这一现象充分表露着自信，红星的开店速度与规模明显地已经成为其事业成功的具体物证。
月星集团董事长丁佐宏先生的代表在公司规模扩张这个问题上则明显要低调，他运用了90%这个数字来表明其店面赢利率，并表示将来的开店还会谨慎下去。
对于大家在公共场合的言论我们可以不作太多的评价及作为判断的依据。
但是家具行业确实已经象经济现象的通货膨胀一样，或者更准确地说是已经患了水肿症，这种水肿症从生产领域开始，现在已经明显地蔓延到了流通渠道领域。
在此，本人并不是反对竞争的介入，但现在家具流通渠道竞争的畸形就在于大家都用同一种方式进行硬碰硬的你死我活的方式在竞争。在这一轮竞争中，我们可以明显感觉到都是国内的几家大卖场在头破血流。这种火拼不光在国内几大知名卖场之间，也在知名卖场与区域本地卖场之间展开。
当红星把扩张速度与规模作为其成功象征的时候，不由得让我们想起德隆、三株、创辉地产。在此本人并非把红星与他们作同比，而是在担心民企的普遍危机规律不要在家具行业发生。
其实我们除了从规模与速度上能比较出国内知名家居卖场的优劣之外，其它的诸如核心竞争优势、差异化切入点、目标市场定位、运作模式等方面均无从比较。
我们可以看看国外的家居卖场情况。
瑞典宜家自1998年进入中国，至今十年，开张了6家店。
台湾特力屋自2004年至今4年，开张了12家店。
尤其是宜家的扩张速度与红星已经开张37家店，并预计近年内达到百家的规模相比，不由得业让内人士进行深思。
特力屋从某种意义上讲可以说是以宜家为榜样在打造着自已的核心竞争优势，但她有别于国内的几大家居卖场之处在于，其模仿的同时也有着自已明显的特点。其真正做到了家居用品的齐、全、精的特点，在上海开的第一家特力屋总面积不6000平方，而且是在自已目标消费人群集中的区域商圈内在一个城市进行精细化开店的模式。所以，在国内家居卖场进行激烈火拼的时候，特力屋则静悄悄地与自已锁定的消费者进行沟通，悄无声息地进行着自已的生意。
在这一点上，美克美家也有自已独到的地方，比如在哈尔滨，月星、居然在同一个商圈进行着火拼，美克美家则在他们旁边树立起自已精致的独立店，吸引着两大商场花巨额广告费吸引过来的人流中属于自已的目标消费群体，并在具体的销售氛围与销售服务细节上与两大卖场达到完全的差异化经营。
借用好百年的现任CEO艾孝的话：家具行业将来是多渠道模式并存。
那么试问：为什么现在做得有点块头的家居卖场却偏偏要在同一种模式上进行着惨烈的火拼。当然各大卖场的高管都会说自已的经营模式与别人有着差异化的定位，但表现出来的事实却不尽如此。
据说红星现在已经进行着资本运作。这就是现在国内上了点小规模企业的通病，创业一举成功后，自已的核心优势还没有确定下来，有的成功了还没有搞明白自已倒底是什么核心优势的时候就开始不务正业。那些真正支撑企业运作的具体细节管理、模式复制能力还没有形成的时候，就不断推出大块头。比如红星卖场的选址本人从各地卖场来看就很难找出科学的规律与依据：有的在闹市中、有的在偏远郊区、在特、一级城市与二三级城市软硬件都是一样的。试问一样的模式就真的能同时适用于差异这么大的区域吗？
所以在此，本人为红星的赢利模式与能力表示关注。
再来看看月星，月星的负责人虽然说对扩张的速度采用谨慎的态度与方式。但本人认为，这并不是问题的根本。如果还是用同样的模式，那么在这样的竞争环境之下，扩张的速度越慢，月星的市场资源与资本积累就会越处于劣势的地位。因为市场并不会因为月星谨慎的速度而刻意为其保留着其应得的机会与资源。
其实从暂时的角度来讲，红星虽然存在着诸多的发展危险潜因，但其必竞已经把速度与规模作为品牌的核心形象争取到了大部分的厂家与经销商的支持，这个支持先不管其是否是心甘情愿还是大势所逼，但结果已经明了。只要红星在适当的时候能够进行科学的人才结构建设，对基础的管理模式能够弥补上来(基础管理模式做得好的企业往往不会战略运作，战略运作好的企业往往在基础管理上不及格，这也是中国中小民企业的通病)，那么红星的成功会指日可待。
如果月星还没有准备好自已与红星的差异化运作模式的话，那么他现有的资源也将会随着红星的扩张而逐渐减少。因为根据目前国内几大家居卖场的经营迹象来看，卖场经营规模与扩张速度已经让一大部份厂家开始进行天平的倾斜了。
如果月星还是把现有的模式作为竞争优势的话，就应该尽快挺起身来寻找资本机会进行反击。要不就把宜家的精华进行吸收从而创造自已的差异化优势。这反而是一种较好的切入点。按照邹文龙的说法，他也在放慢着扩张的速度。但以本人的观点，随着红星的扩张脚步，一定会有同类型的卖场不甘落后进行着攀比或赶超。要不就是吉盛伟邦要不就是居然之家。
随着特力屋在大陆的扩张，预计2010年达到42家，这将是特力屋与宜家在中国大陆地区进行着同等级别的较量。
也就是说，在中国大陆已经有两种经营模式都有相应的演员进行着登台表演。那么月星之路将会是在第三种出路里，这第三种模式会是什么样的模式，这就留给月星的高管们开会讨论去。本人虽然有一些第三种模式的思路，但在局势未明之前暂时保留说法。
那么，随着流通渠道渠道模式的变革演绎，作为家具的厂家又是一种什么样的处境呢？
首先要提醒的是，象皇朝这种运作模式的企业第一个要改变运作方向。她虚而不实的品牌元素已经无法在将来的渠道模式中真正地渗透进去。这个问题不难理解，如果皇朝进入一个在当地市场有着绝对竞争力的卖场，那么她本身整体的品牌形象投入有相当部份是浪费的，如果她想凭借自已的品牌影响力而进入一个没有绝对竞争优势的卖场，那么未来的渠道模式会让她面临着她现在所没有面对着的无奈与尴尬。
那么红苹果呢，她同样也要面临自身运营模式的改变。按照红苹果现在的运作模式，她必然会进当地的优势卖场。那么将来卖场形成相对垄断地位的时候，卖场本身的定位与形象会有着比较绝对的痕迹。相应的租金成本会计算到厂家与经销商胆颤心惊的地步。在那种市场格局之下，卖场内的品牌销售份额将会相当部份由于定位与卖场的管理因素而被分配得相对的可控范围之内。红苹果的大店模式将会是那时经销商最为头疼的噩梦。如果红苹果改变为小店模式，那么她现有的产品结构与定位将又是一个艰难抉择的课题。
曲美在某些问题上与红苹果有着相似的地方，但在未来的渠道模式下，曲美的独立店模式还能不能起到作用将是个大大的问号了。曲美的产品线不全不精。本人说这句话可能曲美的赵总不太爱听，但事实将来会得到证明。曲美的经销商虽然能按照厂家的要求做得形象与规模的相对符合要求，但在运作与管理模式上无论是曲美的厂家还是经销商都没有明确的思路与可执行的模式。曲美与大卖场进行直面竞争不太可能，与宜家或特力屋类的模式进行竞争，却内功不够。
象楷模这种以某种软实力取得竞争优势的品牌呢？
说白了，楷模就是在经销商群体中树立起了精神领袖的形象角色。她的精神价值大过她的产品价值。当然在此并不是评论楷模的产品问题，模式与产品无关。也就是说楷模在渠道凝聚力已经先人一步建立起来的时候，要马不停蹄地借用渠道推力进行精细化的营销形成系统营销模式而不是单一的竞争优势。因为随着大卖场控制力的加强，卖场本身会对终端管理有着自已的一套理论与模式，如果楷模与其相对立的话就会发生经营上的瓶颈。
那么其它的二三级品牌呢？
最难受的是那些有着有着多个产品系列、销售网点遍布、品牌无知名度美誉度、营销无模式的这类二三线品牌。要么沦为卖场的产品加工厂搛取低廉的加工费，要么完全退入二三线市场花高昂的营销成本进行着有量无利的大规模销售。但许多大卖场与一线品牌在一类市场的高压下已经纷纷瞄向了二三级市场，所以在未来的阶段内二三级市场也将会成为终端肉博战的现状，这些二三线品牌同样也会毫无幸免地进入这一轮的游戏规则中，但因为在一级市场没有有大卖场达成战略合作，所以在这一轮游戏规则中显得有些自卑。
家具行业渠道模式变革，谁会成为餐桌上的羔羊？我们拭目以待。 | 
