打不赢就卖，不是中国企业的最好选择

    2003年、2004年欧莱雅收购小护士、羽西，2007年拜尔斯道夫并购丝宝、2008年美国强生收购大宝，2010年全球五大化妆品公司之一、世界最大香水公司科蒂集团Coty正式宣布控股“丁家宜”这一中国本土品牌，外媒透露的收购价为4亿美元。“未来10年，中国本土化妆品公司将多半被国际品牌收购。”早在2004年，雅诗兰黛全球CEO连翰墨就如此预测。

    目前国内日化品牌规模在100亿以上的只有立白和纳爱斯，20亿之上的有上海家化和霸王，相较于宝洁的200多亿和欧莱雅的100亿，大多中小企业均存在提升困境。

    中国的化妆品企业注定走不了多远。

    卖了之后企业的产品品牌是否能能重塑辉煌？再举个卖了以后冷藏的例子，如小护士被欧莱雅收购之后便几乎从中国市场消失匿迹。“这主要是因为这些国外大牌企业的资本金充足，比如宝洁在全球就拥有27个超过10亿美金的品牌。”看来做“小三”也机率也是微乎其微。

    还有一个冷藏后又要复出的例子：中国天府可乐集团公司(重庆)(以下称天府可乐)在起诉书中称：1994年天府可乐与百事合资，中方占股40%，但出资中并未包含“天府可乐”配方及生产工艺的技术档案。在合资关系终止后，合资公司仍长期使用这些技术秘密。天府请求法院判令：被告立即停止使用、归还原告所有的“天府可乐”配方及生产工艺的技术档案，并赔偿经济损失100万元。

    为什么会这样？这场看似美好的跨国婚姻，让天府可乐陷入漫长的噩梦。

    在国务院研究发展中心2006年发布的一份报告中曾公布出以下数字，“在中国已开放的产业中，每个产业中排名前5位的企业几乎都由外资控制；中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。比如玻璃行业中最大的5家企业已全部合资；而占全国产量80%以上的最大5家电梯生产商已由外商控股；18家国家级定点家电企业中，11家与外商合资；化妆品行业被150家外资企业控制着；20%的医药行业在外资手中；汽车行业销售额的90%来自国外品牌。”

    原来市场上战争的主动权并不在我们这一方。

    产品买卖和收购是市场自由竞争的产物，产品就应当是没有国界的，但是对于企业来说，是不是需要诠注一下呢？上升到国家利益层面的买与卖，就已经不能是企业的个人行为，是不是要值得我们关注呢？现领衔查钢-营销策划工作室的资深营销策划人查钢先生认为中国企业更需要当头棒喝才可能产生足够的警醒。反对打不赢就卖？说一切按市场规律办事，这是错口。“猪养肥了就卖”？如果你一开始把企业当作猪，就也无话可说，问题是，中国企业家一开始从来都是把企业当儿子看待，卖的时候怎么都成猪了？到后来，无猪可卖的时候，是不是连家都要卖了呢？一些企业主还很自得，起码我还卖了出去，市场上的一些企业连卖的资格都没有。

    资深营销策划人查钢先生认为，这份骄傲不要也罢，一些不够资格卖出的中国企业家同样值得尊敬！

    因为，正在战斗中的企业更加令我们尊敬。

    知名品牌专家李光斗说，企业家是需要有点信仰的，虽说在市场战斗中选择打与不打是自主的事，但是查钢先生认为；品牌是有根的，这个根就是文化。人类的认识还远这不到无国界的境界，一个企业的品牌被卖了，它的文化注定要萎缩和消失。市场的战斗有很多种，打不赢就卖绝不是一个好的方法。多元化的市场竞争比一极化的市场格局要好得多。

    当前中国企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。何况在卖的时候，甲乙双方是不对等的。企业是在市场竞争失利的情况下卖的，在不对等的商业合作中，这个“卖”的期望值和后遗症就不好预测了。众多的中国企业家都把“企业当猪卖了，认为这是一个市场规律”。但是，你别忘了一点的是企业责任。责任应是企业发展的第一使命，俗话说，在商言商，这仅是在低层面上看待，西方经济中过多的强调市场自由和规律，反而抛开了最重要的人性的闪光点，企业使命并不只是能用“卖”来实现的。

    打不赢的策略

    一、你有没有坚持

    坚持，现在的市场环境比以前要好得多，但是我们的企业家的心变得脆弱得多，是英雄暮年了吗？还是市场环境压力过大？大家也许不知道，现在世界数码相机市场早已形成“九个日本品牌加一个韩国品牌”的怪异格局，以柯达为代表的欧美品牌也都败下阵来。中国企业一个个全都放弃。唯独爱国者咬着牙坚持下来，以一抗十，艰难而伟大。

    正因为有了爱国者的坚守，中国庞大的数码相机市场才没有完全失守；也正因为爱国者的存在，中国数码相机消费者至少节约了60亿元的冤枉钱。你说爱国者值不值得尊敬？

    明天永远比今天美好，问题是你想看到明天的太阳吗？

    二、你想过做大没有？

    壮大规模才能增强企业竞争力。想过只是一时，企业大了，有的企业家说我想过？是真的想过吗？这个想过已经是很久很久以前的时候了，在创业初？在辉煌时？有没有在困难时？在变革时？

    企业大了，套现还是重要的。毕竟我已经把企业做到了这么一个高度。不少企业家都是这种心思，值得了也赚了。举个令人深思的例子：1955年，一位名叫盛田昭夫的日本商人到美国拓展市场。美国一家大公司决定向他订购10万台小型收音机，条件是必须换上美国公司的商标出售。但生意刚刚起步的盛田昭夫却坚持使用自己的商标品牌——索尼，于是，他放弃了这宗生意。可以试想，如果盛田昭夫使用了那家美国公司的商标，现在还会有“索尼”的存在吗？

    做大做强需要的是坚持和舍得。

    三、你有没有策略

    经济学家吴敬琏说：机遇来自于对挑战的正确应对。古人云：有所为，有所不为，诱惑随时都有，只是这个时候诱惑特别大。毛爷爷的游击战术能上美国的西点学校，游击战术我们中国企业家为什么不学呢？自然界中，是有规律的，在商界中，是从来没有什么规律的，规则是什么？规则是用来被成功者打破的。

    我们按照西方的经济规律运作，但是西方又是按什么操盘呢？当西方公司和经济学者在研究“游击战”时，我们又在做什么？不客气的说，选择参与市场竞争即是战争是一场高智力的圈地运动，是独立与殖民之争。

    打不赢就卖只是一种市场策略，但是我们企业想得太多了。

    解脱不是一个好办法。