比亚迪：家文化下的人力资源管理(2)

    和很多企业一样，由于企业的高速发展，比亚迪每年也需要招聘大量的一线工人。这是很多企业最近几年一直很苦恼的一个问题。中国一直以来都被认为是廉价劳动力无限供给的国家，但是近年来这种局面开始打破。即使是在金融危机过后的2009年，企业也很难招到基层员工。于是，相当一部分人力资源从业者的日子开始变得不好过了。现在外面讨论民工荒的专家和媒体很多，分析得也都很有道理。我这里仅谈谈我的观点。

    我的观点是什么呢？我的观点就是，民工荒一定是一个长期的、不可逆转的趋势。现在一些企业采取的吸引民工回流的做法，短期内可能是有效的，但长期来看一定是无济于事的。这里面有一个深层次的人口结构变化和社会经济背景变化的原因。我特地到内地的5/6个县市，针对内地操作工的供给情况开展了调研。其中某县所有10~18岁的人群中，18岁的人有1.7万，12岁的不过5000人，剩余几个县市的情况也大致如此（见图）。所以，从现实来看，受人口出生率的影响，实际能够进入就业市场的劳动力正在逐年下降。如果企业没能据此做出战略调整，未来显著的人口变迁将导致劳动力供给出现极大紧缺。

    另外，由于中国对高技能人才需求的上升，预计高等教育的入学率将迅速上升。同期的调查数据显示：1.7万人群中，有一半人的文化水平是大专以下，另一半人的文化则在大专以上。根据目前高等教育的入学率进行推算，再过5年，如今12岁的人群，可能大部分都是大专生。基于此，未来的趋势可能是中专学校缩减，老师分流，部分大专学校倒闭。

    那么，面对这种形势，企业应该怎么应对呢？ 最首先要做的，逐步提高车间技术员工的待遇。不仅仅是增加一点工资，同时还要提高岗位的技术含量和发展空间。

    与此同时，则是要逐渐打破工人和管理人员的身份和待遇界限。个人认为，由于体力劳动者人数的减少，五年后体力劳动者和脑力劳动者的待遇会趋向一致。目前在中国，人工成本低的优势还在，再过几年，当人工成本提高，这种优势也就不复存在。作为制造型企业，一方面在保证员工数量的同时，提高个人待遇，另一方面也要分散建厂，避免因城市人口单一带来的用工短缺。

    培养从大学生开始

    初级管理人员和技术人员，其实是一个非常重要的问题。因为这些人是企业未来发展的基础和倚仗。比亚迪每年都会从各地不错的高校中招聘应届大学生，继而通过完善的内部培养机制，让他们逐步成为既懂得理论知识，又能将理论与实践相结合的行业专业人才。我们认为，一个员工的能力可以培养，但是价值观却很难改造，因此更愿意招聘刚出校门的大学生，这样较容易融入比亚迪的企业文化，并保持价值的一致。

    比亚迪的大规模校园招聘始于1998年，应届毕业生在比亚迪被寄予了“厚望”，担负着重任，他们中有能力者在短期内即可得到迅速晋升，成为独当一面的人才。多年来的实践也证明，比亚迪的很多中层管理人员（约在50％）通过历年的校园招聘走进公司，更有优秀者，不到30岁就成为部门负责人。

    另外，我们还通过校企合作，启动校园实践工程。2010年3月，“比亚迪营销实践社”首次落户中南大学，定期的行业指导、内部兼职岗位实践以及比亚迪生产基地参观等活动，能帮助在校学生更好地将理论与实践结合，切实地帮助学生成长，同时传递低碳环保精神和勇于担当的社会责任感。中南大学与比亚迪有很深的渊源，首站落户于此也是基于这种考虑，后期的营销实践社我们将会有节奏的在全国铺开。

    结 语

    制造业的根本是产品，产品的根本是品质，品质的根本是员工。为了保障产品品质，比亚迪很注重对员工认真度的培养。最近，我们收购了日本大型模具生产企业，从人力资源的角度来说，要学习他们的工作态度和工作方式。比如，在工厂里如果有纸屑，本地的管理者看到了可能会找清洁工打扫干净，但是日本的工人会自己马上捡起来。

    对于比亚迪来说，学习他人的先进经验，坚持持续改进的思想，是我们一直坚持的。具体的管理方法和管理措施总是各式各样的，但管理最终的目的是为企业发展服务的。管理本身就是不断地解决问题。不仅解决当前的问题，还要去关注问题背后的问题。正如我们王总所言，“管理实际上也是一种技术，产品技术讲究深度，管理技术讲究广度。形象地说，产品技术相当于解一元三次方程，需要反复去计算、验证、实践；管理技术是解三元一次方程，需要运用转化思想去解决问题。”只有不断地解决问题，人力资源管理者的价值才能得到最大限度的体现。比亚迪的“家文化”，以及我们的种种管理措施，也都是为了解决公司的一些问题。重要的不是这些具体措施，而是不断去面对问题、解决问题和持续改进的态度和精神。