两类管理者晋升(2)

    卢森斯从实证角度证明了前面案例所述情形的普遍存在，其中 A厂长就是“有效的管理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的管理者”的典型代表。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的管理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的管理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。事实上，这也是许多人对象B厂长这样的“成功的管理者”所持的普遍看法。对此Pearce和Robinson在他们 1989年合著的Management一书中也曾做过相关论述，他们认为：由于不同的管理位置对管理者的要求不同，并且现实中许多管理者的管理风格虽然各异却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。由于缺少明确的标准，在挑选管理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上佐证了卢森斯的观点。但他们同时也指出，由于管理人员知道其工作成败主要依赖于其下属管理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的存在，高层管理者在选择下属管理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，特别是在这种现象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的管理者”较“有效的管理者”有更快的晋升速度。

　　一、管理者晋升问题的深层解析

　　对于“成功的管理者”为什么比“有效的管理者”拥有更快的晋升速度这一问题，本文认为在两类管理者不同行为特征的背后隐藏着更为深层的原因，具体包括以下四个方面：

　　(一)管理工作的独特性与“晋升基于绩效”假设的失效

　　“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。对高层管理者来说，其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力;中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力;基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”的假设在此失去了效力。因为，长于操作的管理者未必长于沟通;长于沟通的管理者又未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。

　　(二)“成功的管理者”在增强企业对环境的适应性方面具有重要作用

　　在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者”较“有效的管理者”具有更大优势。从卢森斯的研究中可以看出：与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。“成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。而这些活动的进行无疑会使管理者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。在此，除管理者自身的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使管理者本人能够有更充分的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。因此，案例中B厂长对下属的授权，非但不是一种无能的表现，相反正是其高层领导素质的体现。可以说，正是日益激烈的竞争环境使得象B厂长这样的在增加企业适应性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晋升机会。