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面对接踵而至的挑战，江苏电力并没有茫然失措、固步自封，而是沉着冷静、积极探索，开始着手培养风险文化和管理人才，了解关键风险并制定风险对策。
首先，江苏电力整体层面形成积极的沟通，企业内部广泛开展全方位的讨论，总结出公司面临的各种风险，随之进行系统的风险扫描，确定主要风险及其驱动因素，综合形成公司面临主要风险的全局认知，就江苏电力面临的主要风险达成共识。
其次，运用先进的模型、翔实的数据和清晰的逻辑建立起实用、有效的风险模型，针对主要风险建立风险模型分析影响程度，其中风险模型的引擎设定需要清晰的逻辑引导，单个主要风险量化举例并建立合并风险模型，量化相互关联的风险对于公司的综合影响，对主要风险进行归类和排序，形成公司战略风险图，结合公司的风险调控能力，制订出公司达成共识的、清晰的风险政策。对于影响江苏电力的主要风险能够进行量化，根据对风险和江苏电力业务的深刻理解，确定合适的优选标准，形成江苏电力的战略风险图，并切合实际将风险决策与业务决策紧密结合，同时还辅以集中的风险机构和业绩考核体系保证相关流程真正运作起来。
再次，加强相关职能部门和对口环节的风险管理功能，实现风险管理能力的总体提升。风险调控的执行需要风险决策和业务决策的紧密结合，风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应的组织驱动因素，有效的风险管理流程需要风险组织和文化的巨大改变，制订明确的原则体现高层领导对于风险管理的积极推动，通过各种渠道在公司各层面进行积极的沟通。对江苏电力在风险管理流程诊断表明：江苏电力的风险管理工作集中在与监管风险有关部分的测算和沟通过程，高层领导均有较高的风险意识；但是系统的风险管理存在较大的完善空间。其主要原因是风险理念的树立、风险机构和流程的建立以及人员素质的培养和工具的使用。根据诊断结果和对根本原因的分析，江苏电力在短期内着手建立了其独有的风险文化，成立集中的风险组织进行风险管控，并通过健全的监控和业绩反馈管理，确保风险决策的实施，同时有步骤地建立风险机构和流程，逐步完成江苏电力所需要的风险分析和战略制订过程。
如图所示：
通过江苏电力的风险管理系统的建设我们可以大致得出这样一个风险管理体系建设的一个思路：由于企业组织结构、经营方针、市场定位等方面的不断变化均可引起各类型的不确定的风险产生，此外，法规、国家政策，竞争对手情况等外部的政治、经济、政策等环境因素的不断变化也会给企业带来新的风险隐患。可见企业在经营管理过程中会不断遇到新情况、新问题，只要企业经营不停止，风险就不可能完全消失。内外部环境的变化决定了企业风险管理不是一朝一夕即可完成的事情，而是一个需要不断发现风险、控制风险的循环反复的过程。所以一个完整的风险管理体系应该是一个可以不断循环的闭环体系，在“风险分析——风险控制——风险评估——风险分析”的过程中不断识别新风险，制定新的控制措施。可以说，完整的风险管理体系应该是一个开放的体系，能够适应企业的内外部环境的不断变化，能够发现并化解企业经营管理过程中不断遇到的新问题，真正意义上实现“为企业保驾护航”的目的。如下图所示：
但是，建立风险管理体系绝非一朝一夕之功，成立一个全面的风险管理系统大约需要花费2-3年时间，期间会有一段“磨合”期。因此在强调风险管理的实用性和价值的同时，江苏电力首先用2-3个月时间建立一个初步的“风险模型”，包含长期层面主要业务的重大风险；其次再用随后的3个月时间与企业高管和董事会一起给这个模型定型，并采用它来为业务决策提供依据；同时培养风险人才，并辅之以业绩激励体制，完成风险管理政策的制定和管理手册的编写，使企业上下全面了解风险管理新措施并得到这方面的训练。
通过以上一系列措施的实施，江苏电力的风险管理工作已具备或达到国际一流企业的水准，在国内同行业中首次将风险管理作为一种不可或缺的管理模式纳入企业管理体系。不仅使企业从困境中走出来，而且其成功的风险管理模式也为同行业的风险管理工作提供了可借鉴的宝贵经验。尽管目前我国电力企业管理水平参差不齐，但是很多企业仍然在进行了一系列的管理创新后已经具备了开展全面风险管理的基础，这些企业不同程度地进行了风险辨识评估，明确了本企业的重大风险；制定了风险战略，建立风险模型，将风险量化；成立了风险管理部门，落实了风险管理的组织职能，更重要的是这些企业在实施全面风险管理过程中提高了全员的风险管理意识。所有这些不仅增强了我们对风险管理实施的信心，也让我们看到了风险管理载电力企业的美好前景。
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