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但是在实际操作中，由于强制性地规定下市场时间，忽略了冷静分析、集中会议做出科学决策，不少问题也随之而来：
1、管理人在拜访客户时，不能为客户带来优惠政策或者更好的市场操作建议时，常令客户反感而遭受冷落，管理人便很容易用另一种眼光评估客户，一旦客户业绩下降，就会毫不留情地指示更换，而频繁地更换客户势必带来不可估量的损失；
2、管理人下市场时间长了，自然与总部其它职能部门沟通渐少，除制度规定外很难协调一些实际问题，比如生产、配送、策划等等；
3、管理人到达一个区域，总会让负责该区域的经理提前知道，于是，假数据、假客户随之而来。管理人在办公室时可能不会随便相信上报的表格数据，但到“基层”，“真实”数据参考的概率就大大提高了。而这种数据带来的决策后果可想而知。
4、走的市场多了，有些管理人会感觉每个区域的经营环境、市场特点不同，创新的思路不易(不愿)推广，从而错失机会。
管理人的级别不同、深入市场层面的不同，出现的问题也各异。笔者以为，走动式管理贵在“走”而不“动”。什么不“动”呢？
首先，目的和目标不动。无论遇到什么情况，可以变更计划，但决不可动摇目标。
其次，客户不能随意动。员工最了解客户，评估只是手段而已，将否决客户权全面下放落实。
还有，基层员工不惊动。可以一个人走访终端，了解销售情况，但不能以此考核员工，应当将问题汇总，责令其直接领导人限期解决。
最后，创新思路不骚动。不能跃跃欲试，出尔反尔，有敢想敢做敢担责任的工作作风。
总之，“走动”式管理是为了以免闭门造车，做出错误的决策。错误的决策不如不决策。所以，企业在运用过程中，要对走动式管理进行相关培训，才不致于造成适得其反的结果。 | 
