2008年下半年开始，中国的外贸出口企业遭受了前所未有的“寒冬”，受全球金融风暴的影响，国际外贸市场迅速萎缩，生产利润大幅缩水。2009年，外贸出口型企业面临更多的出口困境。外贸企业如何寻求继续生存和发展？面对外贸出口的种种压力，“外贸转内销”无疑是“寒冬”里的一颗救命稻草。
外贸与内销经营模式差异很大。外贸企业属于订单式生产，整个经营生产流程相对简单。企业只要有订单，能保证交货时间和产品质量，不需要投入大量的广告，利润也可“高枕无忧”。而内销则不一样，品牌的传播、渠道的拓展、消费者的需求、市场的开拓等等，都是必须要考虑的问题。并且内销的投入与产出很难在短的时间内计算出来，这对于习惯了“生产可控，利润可控”的外贸型企业来说则是一个完全不同的概念。因此，“外贸转内销”表面上是市场地理位置的变化，本质上却是企业的一次脱胎换骨式的战略转型，关系着企业的生死存亡。
一、 市场定位是成功的关键
准确的市场定位是外贸转内销成功的关键，要做到这点，企业必须明确回答三个问题：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？
1. 你想做什么？
谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。
在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。
另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如深圳仁和缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，该做防潮家居产品，现在它的四大系列智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。
两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务能够给什么人群（目标市场）带来什么价值？只有那些能够为特定人群带来不同凡响的持续价值的业务，企业才可能得到相应的、持续的回报。
2. 你能做什么？
这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及三个十分现实的方面：你能做出什么产品？你准备投入多少资金？你需要的人才从哪里来?
（1）你能做出什么产品？这里所说的“产品”不是随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售同种箱包。但是经过调研发现，这类女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，原因是各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临着一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？
（2）你准备投入多少资金？其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入（研发、设备、打样、研发人才），而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募等等，都需要相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维（暂且不提是从哪里来的）还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，而指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法（赌法）稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。因此，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。
（3）你需要的人才从哪里来？最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于高薪聘请营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并处于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。
另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但是由于决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，2007年聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，揭露过这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元……。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管（要称之为“品牌总监”也不是不可以），他哪里懂什么市场营销！而在许多企业老板的想像中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。
3. 你打算怎么做？
在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到：你打算怎么做？也就是说，你怎样启动国内市场的营销？一般来说有三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。
选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研（更多地是依据公司老板的意见和意志）做出粗线条的营销方案（包括给品牌起名字），继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后开始对外招商或铺货销售。
选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队后开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的人才主导进行像模像样的市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘人才的信任，会比较爽快地（有时也是稀里糊涂地）批准方案。一旦方案得到批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准营销方案，或者反复提出不同意见，个性强的人才可能会“拍屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。
选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是要花费一大笔咨询费，通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么一大笔钱来。而是顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施过程中发现是一个无底洞……
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