谈到瑞典著名汽车品牌VOLVO， 人们最先想到的会是以安全著称的小轿车。其实VOLVO的轿车业务已经于2001年出售给美国福特汽车旗下的豪华汽车集团，现在真正属于VOLVO汽车集团的是重型卡车和客车业务，沃尔沃卡车公司是沃尔沃集团麾下规模最大、实力最强的公司。 VOLVO卡车早在上个世纪70年代即进入中国，但是直到90年代末， VOLVO卡车还只是个无名小卒。 根据VOLVO中国公司提供的一份独立市场报告显示：1997年，在中国市场只有27辆的销售业绩， 面对偌大的中国物流和运输市场, 这个数字基本可以忽略不计。 然而情况却在短短的几年间发生了逆转，1997年，VOLVO卡车在进口高端重卡车市场的占有率仅为0.4%，1999年上升至 7%～8%，2002年达到12%～15%，而2003年则一下子上升到30%左右。2003年VOLVO卡车在中国售出了将近1100辆, 其销售量超过所有欧美重卡公司在中国销量的总和，是第二名奔驰卡车年销售量一倍多。这个数字让VOLVO牢牢坐稳了进口高端卡车第一的位置。做到这一切， VOLVO并没有采用中国消费者所熟知的价格武器，恰恰相反，VOLVO卡车的价格在同级别卡车中最昂贵。 这头货真价实的紫牛是如何在短短的7年间书写这样的传奇的呢? 市场调查： 卡车不是车而是赚钱的工具 客户需求的真正满足是实现市场成功的前提， 尽管VOLVO卡车在1997年最困难的时候仅仅有87万元的年度市场费用预算， 但还是花费了巨资聘请了独立市场调查公司在重点地区和行业进行了极为详尽的目标用户市场调查。 调查内容涉及品牌认知、 购买习惯、 用车习惯、 配件购买习惯、广告/促销和购买方式等等方面。 VOLVO卡车通过对中国用户大量的调查分析，找到了客户的真正需要。正如VOLVO卡车的亚洲副总裁吴瑜章所讲：“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。” 不考虑客人的需求而单纯地强调VOLVO卡车的安全、舒适、高质、高价—VOLVO发现了公司前期失败的原因。 VOLVO卡车中国公司： 一个物流系统集成服务提供商 需求发现了，如何能满足客户的需求成为一个难题。 VOLVO通过调查发现， 虽然很多客户很明白买车就是为了赚钱， 但是他们往往片面地尽量压缩购买汽车的投入，然而却在很多方面存在巨大的浪费。 比如，从物流占GDP的比例来看，一般发达国家在10%以下，韩国是16%左右，中国现在是20%多;再比如，中国公司运输车辆利用和完好率平均只有 60%多一些， 与发达国家98%的使用和完好率相比， 产出效率的低下显而易见。 基于此，VOLVO公司提出了物流成本概念而非单纯的“吨公里”成本概念。VOLVO卡车认为，一家运输公司经济利益的体现，不是购买运输工具 —卡车时获得的最低价格，而是其最终实现的最高价值。企业不应只核算买一台车要多少钱，还应计算买了车之后，每公里的物流成本是多少。也就是说， 产品仅仅是整体方案的一部分， 产品价格仅仅是价值的组成部分。 “卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。” 在这样的理念基础上，VOLVO 推出了客户价值函数公式，即客户价值= 卡车完好使用率×吨位×速度×吨公里收费—耗费—折旧。正是这个函数公式，改变了消费者对VOLVO的认知，奠定了VOLVO卡车在中国的成功基础。 |
