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其二，订单最终处理者。与实体终端的渠道体系不同，网销平台的订单处理不是由分散在各地的终端直接处理的，而必须是集中到总部的网销平台上一次性处理。借助于电子技术，这个根本就不是问题。这样做，是为了防止窜货和体系内部的恶性价格竞争，也是为了方便物流配送。
其三，与平台性网销企业如淘宝、京东等等战略合作的主体。由于网销性质特殊，平台性的“网销超市”往往有比现实中的超市系统更强大的谈判能力，因此，进入此类机构进行销售的谈判主体只能是总部的平台。至于其衍生问题，我们后面再谈解决之道。
其四，对虚拟终端的管理者。与实体终端构成的渠道体系一样，只有总部的平台是不够的，必须要发展众多的“网店”终端，才能在网络上拥有足够的“曝光率”，不被海量的网络信息淹没掉。对于已经拥有了完善的渠道体系的品牌而言，要对已经存在的实体终端经销商进行“虚拟化”改造，教会他们如何按照总部的要求在网上开店、进行网络销售，做到全国一盘棋。要发布网络销售指南之类的出版物并贯彻到底，才能发挥效益。
其五，本品牌网销流程的发布者。一旦网销的权力集中之后，各地的网销流程就成为制约网销的瓶颈。如果在网购中，你让消费者花太多的时间，那么这个订单就流失了。网络是为懒人准备的，所以，在可靠性能够保证的前提下，一定要“简单”、“方便”，要满足人们“懒惰”的需要。因此，总部一定要规范所有网店与总部之间的自动订单转移流程，速度越快越好。
其六，网销虚拟渠道管理者。要对各地网店网销过程中出现的各种问题及时提供支援和建议，防止网销走向低价泥潭，防止网销出现侵害品牌整体利益的行为，对网销过程中如何与消费者沟通交流要有明确的指向性的规则，要有具体的操作手册作为指导。
其七，信息加工者。左右订单处理过程中的各种相关信息，如成交地、年龄组别、性别、收入等等一切可能收集到的信息(虽然很多时候消费者不一定给这些信息，但一定要有类似的分析)，利用电子系统自动化程度高的特征，进行定期汇总分析，加大管理的自动化与信息化程度，加大决策的自动化程度。
其八，销售政策的策源地。网上促销、活动如何进行，何时进行，网销与实体终端的促销、活动等如何互动，这些都要由总部统一制定指导方案，统一实施。同时，对于地方性的、小范围的网销促销活动，要明确其原则，以防止冲击其他区域的市场。
2.配送。我们反复强调，在这种体系中，总部集中对物流的管理非常重要。因为在网上购物，要想不对实体终端价格体系产生直接影响，最核心的就是利用物流将分散在各地的实体终端对价格的扰乱可能性降到零。
3.虚拟终端。与集权相配套的，就是要将现实的渠道经销商们纳入到虚拟渠道中来，推动他们建设各种虚拟终端，让所有的虚拟终端共同为品牌的推广等工作服务。
4.现实服务。虽然消费者购买是虚拟空间中实现的，但对服务的诉求大部分却是必须在现实中完成的。
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