承认现实是迈向世界名牌之路的起点

     品牌建设与自主创新是当下中国企业的两大潮流，不管是企业走出去的内生动力，还是出口受阻向内销转移的无奈之举，自主品牌建设与自主技术创新都被赋予历史重任。就品牌建设而言，盘点品牌管理现状，承认现实差距，是中国企业迈向世界名牌之路的起点。

    一、“制造大国”与“品牌小国”的反衬

    与发达国家相比，中国的品牌管理并不理想，属于典型的“制造大国，品牌小国”。中国有100多种产品的产量，包括很大公司的产品产量，都位居世界第一位，“制造大国”非中国莫属。然而，正如表1所示，中国又是一个缺乏世界名牌的国家，是一个典型的“品牌小国”，这与中国巨大的制造能力与制造水平极不相称。相比之下，北欧（包括丹麦、瑞典、挪威、芬兰、冰岛等国）的资源并不丰富，也没有很大的当地市场供当地品牌发展，但是北欧作为品牌梦工厂，却打造了诺基亚、绝对伏特加、沃尔沃、伊莱克斯、嘉士伯、乐高玩具、KOSTABODA、GEORG JENSEN、B&O、HACKMAN、VERNER PANGON等优秀品牌。

    二、中国品牌与世界名牌的差距

与世界顶级品牌相比，中国企业品牌在品牌价值、品牌国际竞争力以及品牌科技含量三个方面存在明显的差距。

1、 品牌价值低

品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到：“品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在”。

如表2所示，2010年，中国只有17家企业入选BrandFinance的《2010年度全球品牌价值五百强排行榜》，世界排名前6席的品牌价值平均是中国排名前6的品牌价值的3.8倍。 可见，中国企业品牌的价值与世界顶级品牌的价值存在非常明显的差距，还需要较长时间的努力与较多资源的投入方能追赶的上。

 2、 品牌的国际竞争力弱

品牌国际竞争力包括市场领导能力、稳定性、超越地理文化边界的能力等多种内涵和价格、质量、服务、信誉等多种决定因素。品牌国际竞争力直接影响品牌企业的出口议价能力与品牌企业对产业链的控制力。

因为没有强势品牌，中国企业在国际竞争当中处于劣势，需要依托并让利予国外的经销商。如，中国企业出口美国的皮衣很多，基本都挂着美国经销商的品牌再到市场上去卖。中国企业卖给美国经销商平均80美元/件，而美国经销商帖上他们的品牌在市场上平均卖价达400美元/件，获取了绝大部分利益效益。

因为没有强势品牌，中国企业对产业链的控制力较弱，海外市场没有控制住，反而让外国品牌迅速占领了中国很多行业的市场。如，不出产可可的瑞士诞生了以速溶咖啡扬名立万的雀巢；无法从美国本土得到足够的原料，美国却诞生了两大可乐巨头；英国领地上不曾栽种一株茶树，却拥有像立顿这样的茶叶旗舰品牌，其产值曾超过了多达7万家中国茶厂的总和。

3、品牌的科技含量低

世界顶级品牌价值绝大部分来自它们的科技含量和在国际市场上的影响力。世界顶级品牌的产品的科技贡献率一般都超过60%，进入《金融世界》最有价值排行榜的品牌，其品牌价值中的科技含量平均超过78%，也就是说，这些品牌中“品牌价值”的绝对份额基本上集中在其科技含量上。

中国企业的品牌价值绝大部分来源于产品在中国市场上的占有率，以及它们在中国消费者中的知名度，并且是依靠巨大的“营销造势”所制造出来的，而不是来自它们的科技含量和在国际市场上的影响力。中国企业平均的科技贡献率只有40%，科技成果产业化率只有3.0%，能够形成规模收益的则只有20%左右。就全国而言，品牌价值中的科技含量平均水平不超过35%。像格力这样依托技术创新，成为世界名牌的中国企业极为罕见。所以，胡锦涛主席在视察格力集团的时候，特别幽默的“批评”了一下格力空调：“上次我到非洲访问，当地人说，格力空调做得什么都好，就是有一条不好……你们格力空调的噪音太小了，根本没想到是开着的！下班的时候老是忘了关空调！”

    三、差距的根源在于品牌管理

中国企业品牌管理的缺失与不足，是导致中国企业品牌与世界顶级品牌存在上述三大差距的重要原因之一，主要体现在以下三个方面：

第一，品牌意识缺乏。中国很多企业管理者多多少存在以下品牌意识误区：重产品轻品牌，认为只要有了过硬的产品就可以获得品牌运营的全部效益；重销售轻品牌，认为做品牌就是做销售量；认为“大企业做品牌，小企业做销量”。品牌意识缺乏最典型的例证，如，大量沿海出口型企业，在外贸形势好的时候，不注重品牌建设，外贸形势不好了，才发现没有品牌内销启动困难。

第二，品牌建设缺乏战略性眼光。中国企业如今也越来越重视品牌建设，但许多中国企业的品牌意识还停留在营销策略需要的表层，并没有到达品牌战略的高度。

第三，缺乏可操作性的品牌战略规划。相当一部分中国企业通常在品牌前期知名度的推广上不惜重金，可是一旦品牌家喻户晓之后，就不知道如何继续维护和提升品牌形象。品牌战略在规划的组织构架难以上升到战略高度，许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。

大量的中国企业由于品牌管理缺失与不足，付出了惨痛的教训，留下了许多伤心往事。如，三鹿因“三聚氰胺事件”轰然倒塌；秦池当初一掷千金，一天开一辆桑塔纳进中央电视台，赚回一辆奔驰，却由新闻记者的一篇负面报道开始变得荡然无存；爱多如此动听且具知名度的牌子，搞到最后还要为品牌归属打官司；还有飞龙、三株……都是曾经耳熟能详的品牌，如今都只能成为历史。

就连被国资委视为共和国长子，享有得天独厚的资源与政策优势的中央企业，在品牌管理上也乏善可陈。由于计划经济与行政管理体制的束缚等深层原因，以及品牌形象资产积累长期以来缺乏有效的梳理与管理等直接原因，致使央企长年海量的业绩还停留在企业形象的表层上，并没有形成有效的品牌资产，更多的也就是一个商标的法律保护理念和企业物质实力的增长，对于企业深层次的价值观与企业文化，整理、沟通、传播、践行方面，还远远不够，企业形象陷入一种无法自拔的形象怪圈，即“规模越大，恶评越多，形象越差”。近年来，央企对外曝光的事件似乎都以是负面居多，如，中船重工“做假账”事件，中海油“天价薪酬”事件，中石化“天价吊灯”事件，中石油“低价团购门”事件……正面的、有利的信息，却往往少于着墨。

而拥有世界顶级品牌的企业曾经、现在、将来都充分享受品牌带来的各种价值。如，可口可乐公司可以凭借卓越的品牌管理安然度过像“二恶英”这类可能给品牌带来灭顶之灾的危机。正是源于对品牌的自信，可口可乐公司曾口出狂言：“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬，凭借可口可乐这块品牌，第二天我们仍能建立起一个庞大的王国”。

中国的强大需要，也必将诞生一批像可口可乐一样的世界顶级品牌，我期待着继“中国制造”之后的“中国品牌”时代的来临。