如何构建高绩效组织，实现精细化管理(3)

    王玉霞：谢谢陈总的分享。对于一个集团企业，相对于独立的企业，可能不仅仅是提高员工绩效的问题，更多的体现在组织绩效的提升，它还会涉及到母公司与子公司的协同，还有人员和费用的控制等等。我们这里正好也有一个集团企业，我们请中核二十三建设集团的莫经理谈谈他对这个问题的认识。

　　莫志勇：我公司现有从业人员1.2万多人，分散在10多个省市。随着核电市场的快速发展，按照目前的用工需求预测，2012年，公司所有从业人员，包括自有员工的需求将达到4万多人。因此，对我们的人力资源规划、人才考核培养机制、人力资源管理的效率和水平都提出了更高的要求。

　　如何加强集团总部的管控能力?如何提升公司的整体绩效?是我们公司上下，特别是总经理非常关心的一个问题。在我们采取信息化管理的前后，有一个比较明显的变化。我想谈一个感受，我的前任，或者是我刚上任做这个工作之前，我们的领导经常问我们公司现在有多少人，经常说不清楚。去年开始实施了宏景的EHR系统以后，我现在在老板面前，可以自信的告诉他，我们的人数，我们的规模，我们的工资发放情况等。

　　绩效工作也是我们今年人力资源部和战略规划部的一个重点，如何利用信息化手段做好绩效管理工作?打造高绩效组织?这是一个非常重要的工作，也是一项很有难度的事情，我们希望借助宏景的系统，对我们绩效工作的提高能有所帮助。谢谢大家。

　　王玉霞：谢谢莫经理的分享，我们一定会帮助你们把这个问题解决好。据我了解，佐佑的张总在华为的人力资源部曾经工作过两年，后来又一直从事管理咨询行业，对这个问题一定有自己的独到见解，我们请他来给我们分享一下。

　　张志学：我结合华为的实践谈点看法，华为是个很优秀的市场化公司。1996-1998年，我在华为负责推动绩效管理工作。怎么推动呢?受制于当时的管理基础、发展阶段，我当时就先做了一个工作规划，希望分步达到绩效管理的理想状态，即同时实现三个目标――提升绩效、培养人才、营造氛围。

　　当时迈出的第一步，就是全面的高频度的绩效考核，考核内容包括工作能力、工作业绩、工作态度，考核频度是月度。为什么呢?因为那个时候，跟北斗星通现在这个阶段可能有点像，管理者都很年轻，从大学毕业生中培养出来，不大会做管理，员工也很年轻，知识型工作者居多，你考核他，他还不舒服。有趣的是，通过一年多的月度考核之后，我向管理者发放调查问卷，问他们考核频度多长合适?大家都说每个月挺好的，而推行之前大家的看法是太频繁，占用时间太多。因为管理者希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如如何定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈，等等。这需要付出较高的成本，但同时为下一阶段打下了基础。

　　第二步，就是把绩效管理细分为三个部分，一个是绩效考核，以目标导向为核心;另一个就是任职资格管理，也就是把培训管理者作为一项专门工作来做，帮助管理者明确任职标准，掌握选人、用人和带人的技能;第三个是劳动态度评定，这跟企业文化有关系。细分之后就更有针对性了，你业绩好，奖金就多;你能力强，就提拔当干部;你态度好也可以，跟退休金挂钩。

　　第三步，就更细分、更明晰了。绩效考核就变得很单一了，就是目标制定和落实。但是整个绩效管理过程更加强化，包括组织战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈以及员工与组织绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。

　　我想跟大家分享的观点是，在推行绩效管理时，我们总希望它能承载更多的东西，但一定要考虑企业的发展阶段、管理基础，以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，分步推动、逐步深化。

　　王玉霞：张总在华为期间，任人力资源部绩效管理工作的负责人，刚好是华为高速成长的几年，看来按月的绩效考核，对华为的成长还是起了作用的。北斗星通目前也在按月做绩效考核，给大家分享一下你们的经验，好吗?

　　路海军：好的，我想结合我们绩效考核的一些具体实践，给大家分享一些观点。说实在的，要组织几百人、上千人考核，这不是很容易的事。因为考核不光是打分的问题，它还有平时的积累，行为的观察，还有业绩的汇报，这个工作量还是比较大的。我们在用这个系统以后，客观地说，对于平常的数据的积累，应该有了一个很好的手段。在实施考核的时候，几百人同时在线打分成为了可能。

　　另外就是沟通，特别是像我们这样的做项目或销售型企业，经常有员工在外地实施项目，还有一些销售在外地跑业务，我们不可能经常坐下来开会沟通，通过系统进行按月的计划及沟通反馈，就很好的解决了这个困难。

　　通过系统，绩效数据的统计、分析，对于我们管理上可以起到有效支持。绩效考核，并不是为了打分。更重要的是，通过考核统计出来的数据来分析问题，解决问题。这也是我们当前管理中看重的方面，统计信息出来以后，绩效有差距，是管理问题，还是能力不足?这个都要进行分析。通过系统，我们有了一个更好的办法，让我们更有精力，更有时间做这些更深层次的工作了。

　　最后要说的一点是，绩效对于我们的业务支持，可能是更重要的。对于整个企业来说，达到一个人岗匹配的均衡，通过考核结果的分析，把合适的人配置到适合他的岗位上。另外通过这个系统，实现了对团队能力的评估，我们做了一些满意度方面的调查和评估，对我们整体管理水平的提升起到了很好的积极作用。

　　王玉霞：谢谢路经理的分享。我相信，通过信息化手段夯实管理基础，构建起高绩效的组织，实现人力资源管理的精细化，流程化，必然成为我们应对未来人力资源管理挑战的关键策略。谢谢大家。