案例解析：好员工为何弃我们而去？(4)

    在微软，我们有一条行之有效的倾听渠道——人力资源副总裁每周更新一次的意见征询博客。在博客中，她会把倾听之旅中员工提出的话题写出来，征求大家的意见。员工可以匿名回复，各抒己见。比如在近期的一篇博文中她提到，许多员工都很想有一些国际化工作的经历，却苦于无从寻找这样的机会。于是，我们现在就把世界各地分公司的工作机会发布出来，供大家挑选。

　　桑比恩也应该制定这种开放政策，让员工知道，他们有任何不满都可以越过顶头上司，直接向更高层主管倾诉。海伦必须亲自保证，员工这样做不会遭到任何打击报复，他们的反馈也会得到认真对待。但这项制度要想真正发挥作用，还需要人力资源方面制定清晰有力的制度。

　　另外，海伦应该让员工相信，她知道他们最看重什么，让他们相信，公司建立了有别于竞争对手的明确的人力资源价值主张。在微软，我们力求价值主张的个性化，以便满足不同员工的不同需求。像汤姆这样家有幼儿的员工，他的需求必然不同于年轻的单身员工。比如，他们可能更在乎弹性工作制，而不是去健身俱乐部健身的便利。桑比恩也应该从理智和情感上充分调动员工，甚至通过外部环境的改善，让他们喜欢在桑比恩工作，在桑比恩发挥他们最佳的才干。

　　最后，桑比恩公司还应当敦促领导者担负起吸引和留住核心人才的责任。公司老板首先就应该以身作则。海伦应当明确表示，她本人及其直接下属都将服从这样的高标准严要求，谁不能胜任谁就让贤。桑比恩的绩效管理制度也应该改一改了，既要重视经营成果，又要实现培养和管理下属的目标。只有做到这一切，桑比恩才能遏止人才流失的势头。