战略采购实施(2)

    组建由采购、技术、生产等部门相关人员组成的跨职能的战略采购小组是实施采购策略的有效方式。一方面采购策略变革本身是比较复杂的系统过程，企业中不同的角色对采购价值的定位不同，例如采购部门关注价格、交货及时性以及商务便利性，而技术部门希望产品质量、方便使用、技术支持等。另一方面，采购价值的发掘需要进行总成本建模，关注供应市场分析、策略调整、交易质量跟踪以及综合绩效评估，而采购策略的实施过程也经常涉及规格、材质、加工过程等技术细节。

　　最后，跨职能小组还承担供应商选择和评价的责任，可以有效防止暗箱操作。

　　3、供应商管理

　　采购问题的产生很多情况下与供应商基础有关，没有供应商的合作也无法实现战略采购的目标，可以说战略采购的核心是企业和供应商之间的双赢。

　　企业与供应商之间的关系一般可氛围三种，第一种是买卖关系，也称做达尔文式的竞争关系，供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。目前大部分企业实行分散采购策略，就是这种关系的体现，企业与供应商的关系好坏常常取决于双方相关人员的个人交情，暗箱操作由此产生。第二种是长期合作关系，双方基于信任签定长期合同，并在技术、服务等方面进行比较深入的合作。这种关系使供需双方的交易成本降低，并减少了经营风险，因此很多企业将长期合作关系作为采购管理工作的重心，并取得一定的成效。但长期合作关系有时是很脆弱的，其前提是假定双方的目标一致，一旦市场条件发生变化，或某方的关键利益点转移，将导致合作关系的终止或大幅调整。例如近几年电力基础建设投资猛增，使很多电力公司与设备制造商的长期合同无法执行。第三种是双赢关系，企业能够充分利用供应商的能力，双方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展，从而结成战略联盟的稳定关系。例如汽车制造商与零部件供应商的战略联盟，以及优秀咨询公司与客户的合作关系。

　　战略采购的实现途径就是通过供应商选择与评估手段，与供应商建立稳固的长期合作关系，并不断深化，向双赢发展。

　　采购价值的实现手段

　　根据不同物资类别的四个采购策略，可以分别制定相应的实现措施。

　　1、采购量集中：主要方式包括多业务单元的采购量整合、减少供应商数量、重新分配向各供应商采购的数量、联合同类企业的采购数量、将原材料或零部件的规格标准化等。

　　单纯的采购量集中未必能实现采购价值，关键是寻求双方的利益共同点。我们曾经咨询的一家公司对某进口材料的采购由各下属单位分别进行，采用招标方式，供应商分布全国各地达10家之多，即使是同一个时间段的成交价格也相差很大，技术服务的成本也很高。虽然该公司将采购量集中起来，并与国外厂家直接协商，但厂家以各种理由拒绝达成期望的协议。经过研究我们发现，该厂家在国内的主要目标是拓展市场份额，并雇佣大批销售人员进行点对点销售，销售成本居高不下。因此在新一轮谈判中，我们强调达成长期合作对其拓展同行业市场的示范作用，并承诺简化交易和结算流程，展示的测算结果显示，这样的合作为其带来的收益和成本节约远远超出其付出的代价，最终一举达成降价12%的采购目标，并获得厂家提供技术解决方案的承诺。

    2、价格结构分析：主要手段包括基准价格比较、 将价格拆解并分析供应商的成本模型、招投标、与各潜在供应商比较总体成本、 依供应商获利能力定价格、 建立长期合约等。这种方法在操作上比较复杂，需要对多家同类供应商的成本驱动因素进行比较分析，并寻找最佳平衡点。

　　3、扩大供应商范围：主要手段包括全球采购、寻找并尝试新型供应商、利用汇率波动、利用贸易政策优惠、研究互补贸易等。

　　4、联合改进产品规格或流程：方法包括零部件标准化、寻找替代品、运用产品价值分析、审核生命周期成本、业务流程重组、整合物流管理、联合进行产品开发、利益共享、建立长期合约等。

　　某著名企业准备推出一项新的产品，并根据目标市场定价分解确定产品成本。该企业将产品分成若干个部件子系统，并与产品功能进行匹配。经过细致的市场调查和客户价值分析，将成本目标分解到产品功能以及相应的部件子系统，从而确定零部件的目标采购价格。这时候企业发现，除个别零部件外，大部分零部件的市场价格远远高于企业设定的目标采购价格，有些甚至相差一倍。面对可能严重影响企业产品策略的供应市场，战略采购小组开始应用联合改进产品规格的手段。他们邀请全球范围内的供应商进行设计竞赛，也包括一些非传统的新供应商。对供应商设计的每一项功能进行客户价值对比，并要求删除客户不太需要的功能，从而降低成本。同时，战略采购小组还与供应商一起重新选择生产原料，客户并不看重的功能或材质可以选用更便宜的材料，相应地还简化加工工艺和精度。通过全球采购、流程重组和联合开发等战略采购措施的组合运用，最终实现了企业的成本目标，新产品以准确的客户价值定位引起了市场的轰动，而供应商也在这一产品市场获得了不可替代的竞争力，实现了供需双赢。

　　5、合作关系重组：可能的手段包括重新定位采用自主生产或采购的战略决策、前向一体化整合、与领先的专业供应商建立合资企业、运用战略联盟/伙伴关系等。大型集团企业比较倾向于采用这一采购手段，例如电力集团建立自己的环保设备生产企业、参股或合资数字化仪表制造企业等。

　　战略采购是时代的发展要求。传统交易型采购的目标是保证企业生产的连续性，并降低生产成本，战略采购的目标是创造并保持企业的长期竞争力，所谓现代企业的竞争不是发生在单个企业之间，而是企业供应链的整体竞争。跨职能小组的运作方式以及供应商管理手段的应用能够解决大多数交易型采购的管理问题，并促进采购策略的不断深入。同时，战略采购要求企业高层参与进来，创造变革的环境，从易到难，逐步建立与供应商的双赢关系，获得供应链竞争优势。