2010中国杰出雇主出炉(3)

    设立“员工留存率指标”

    天纳克（中国）在所有管理者的KPI里面增加了员工留存率指标，将保留员工作为考核管理层业绩的重要指标，每月定期回顾，以此监控每个团队的员工留存情况和个人发展计划执行情况。

    用发展前景吸引员工

    员工愿意为怎样的公司工作？说到底，员工喜欢为一个成长性的公司工作。赢创德固赛（中国）投资有限公司深谙此理。公司高层管理团队和HR团队一直不遗余力地向员工传达着公司的愿景：未来五年，公司在全球的业务要翻一倍，营业额要达到20亿欧元。在当下全球经济普遍不景气的背景下，让员工感受到公司的远大前景和进取心，这是一种最好的激励。

    让员工参与决策

    安利（中国）日用品有限公司两年前设立了一个创新平台，员工可以在这个平台上发表自己对于新产品命名、营销策略、节流增效等各类问题的意见。平台设立至今，公司收到来自员工的7000多条建议，185条为可行性建议。其中的一条员工建议，为公司一年内节省了4万美元。为了鼓舞员工的参与积极性，公司大中华区总裁亲自负责，检视建议的执行情况。

    推行“员工情绪晴雨表”

    一汽—大众汽车有限公司多年来采用一套关注员工感受的工具—“员工情绪晴雨表”。这个检测工具包含了10个问题，问题分为三个方向：第一，公司的产品品牌、企业形象、公众形象在员工心目中是不是正面的；员工的熟人、朋友和家人如何看待公司的产品和企业形象。第二，员工在与上级、平级和下属的合作过程中，遇到了哪些问题；第三，员工在公司上班是否有乐趣。公司上下15000人，从金领到蓝领，都要回答这张问卷。调查结果会显示三种颜色：绿色代表员工情绪非常好；黄色代表员工情绪离最佳状态稍有差距；红色代表员工情绪出现问题。大至整个公司，小至一个团队，都可以用这套工具来检视员工的情绪状态，从而给予应对。

    大胆提拔人才

    金融危机期间，复星集团内部提拔了大量人才，以承担企业进一步提升和发展的职责。在复星集团，大胆提拔优秀人才俨然成为一种文化。集团旗下复星医药和复地集团的总裁，都是在公司工作多年后被提拔上来的。

    陶氏化学（中国）有限公司勇于将年轻的员工派到各地工作，负责不同的项目，给他们压担子，既考验他们在同一个专业领域的技能，也锻炼他们在不同地域、不同项目中的工作能力。时机成熟，便将这些骨干提拔为区域性甚至全球性的领导者。