狼性文化是对是错？(2)

    并购企业成功的核心是并购文化

    林国荣教授认为，企业文化能否融合决定着企业并购是否成功。否则即便是强强联手的公司，并购后也不是如虎添翼，因为两家的愿景不同，反而有可能形成两个火车头把公司朝不同的方向带的结果。索尼爱立信就是一个典型的例子。索尼公司在并购爱立信之前，判断手机市场将在未来10-20年具有巨大的潜力，爱立信具有一流的手机制造和研发能力，索尼也有这强大的电子技术能力，两者联手，按理说资金、技术、人员都到位了，可是在占领市场方面却做得不尽如人意。主要原因就是两家企业的企业文化差别太大，难以融合。

    “企业文化有两种，一种是企业内部的文化，一种是企业展示给外部的文化。”林国荣教授强调说，“在索尼爱立信并购案中，我们观察到两强的内部文化起初不容易融合，对外也就表现出不一致性。索尼的高层也意识到了问题所在，花了近10年的时间去融合两边的企业文化，才渐有起色。”这和婚姻有点类似之处，那就是，决定家庭和睦与否的，可能不是双方的性格，而是双方是否还具有共同的愿景，是否还能有效沟通。

    林国荣教授认为，企业可能在初期扩张的过程中，不需要企业文化也能发展非常快。不少公司在短时间内，员工人数从几百人急剧增加到数万人。人数一多，管理架构要随之扩大，这时候企业文化的作用就比较关键。并购以后因为文化不服而失败的例子比比皆是。企业文化不是帮助企业走向成功，而是帮助企业维持可持续发展的成功。有了健全的文化，架构才能稳定。

    团队协作：Clear Role Clear Goal———成功方程式

    要想公司这部“机器”运转良好，团队工作，各方的协调也至为关键。一个环节除了问题，影响的就不单单是单个环节，一定是局部甚至是全局。因此在企业内部，每个员工要清楚自己的角色和目标。但是却不能各家自扫门前雪。有些企业单位规模比较大，机构分散，高层甚至无法接触到分部管理，长期下来，形成一种部门之间“老死不相往来”的格局。数年没有任何团队活动，无任何团队训练课程，当最高层管理人员无意塑造企业文化时，中层管理人员和普通员工该怎么办呢？

    “当这种情况出现时，中层管理人员有责任向老总建言，当然不是简单的带着问题，同时也是带着解决方案。因为中层管理人员是老总和员工之间的桥梁。”林国荣教授说。在我们愿景集团培训企业中层管理者的时候，我们所强调的是“因和果”，即是让他们清楚他们一个行为的效果是怎样的，企业文化建设滞后的后果是什么，这是中层人员也应该考虑的问题。而对于普通员工，我们所强调的是“对和错”，即是让他们清楚什么该做什么不该做。只有每个人都清楚自己的角色和目标，团队协作才能顺畅。

    “Clear role，Clear goal（清楚自己的角色和目标）也就是清楚了自己责任的时候，从员工到企业老总都看到自己clear role clear goal（清楚的目标，清楚的责任），就不需要为自己的过错找借口了。那么每个人都要付出100%的努力才能做出100%的结果。”林国荣教授说。

    专家说法

    老板要的结果，50%或来自员工的借口

    林国荣教授告诉记者这样一个方程式：努力+故事=结果。作为老总，总是想要100%的结果，不过这个结果却不一定是100%的努力，是可以有水分的，因为员工可能只付出了50%的努力，另外加上了50%的故事（借口）。而如果员工只付出了30%的努力，他就需要编出70%的这样那样的借口来应付老板。