鸟笼效应对企业管理的启示(2)

    二、重新审视组织结构

    故事中，本来卡尔森教授不必要去养鸟，然而，就是因为鸟笼的存在，最终他养了鸟。这让我想起国内的一些企业，它们的个别部门是成本中心、而且对企业的销售额和利润贡献不大，但是因为这些部门的存在，企业也要费时、费力、费材的去招聘和安置相关人员。

    比如，改制前的国有企业，由于以前计划经济模式的影响，其内部有些部门会严重影响对客户的服务；再比如，许多民营企业一度凭借其小巧的规模、灵活的市场反应能力、令行禁止的执行能力获得了快速的成长，然而，到了一定规模之后，它们好像遇到了天花板，发展受到极大限制。

    那么，如何解决这些问题呢？对那些尚未改制的国有企业而言，必须重新审视计划经济时代遗留的组织结构，做到政企分开，并严格以客户和市场为导向，来制定组织结构；对民营企业而言，在不同发展时期，企业的战略、方针、政策都会发生变化，可能有些部门已经不再适合公司发展的需要，有些事关重大的职能，也并没有在现有组织结构上体现出来，于是，组织结构要做相应的变革，许多部门和岗位也要随之调整。

    需要强调的是，由于组织结构调整的涉及面太广，因此，事前、事中、事后都要引起企业的高度重视，比如对员工做好充分的沟通、教育、培训工作，保持新旧组织结构之间有一定的过渡性和连续性，留出较长的调整时间，等等。否则，可能会出现“欲速则不达”的现象。

    三、以岗定人为主、以人定岗为辅

    在明确了企业的组织结构后，还有一项重要的工作是定岗定编。在这个问题上，有些企业比较盲目、仓促、随意，并未经过深思熟虑，结果往往是“决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股”。孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”对于岗位设置这一重大问题，我们应该在企业战略的基础上，科学、系统、统筹的作规划。

    以事定人、以岗定人，是企业定岗定编的基本原则。企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

    以人定岗，是特殊情况下的权变之策。比如，某些国有企业或政府事业单位，要为部分弱势群体安排工作，于是它们就会单独设置一些部门或职位；再比如，美国的GE（通用电气）公司曾经发生一件事情，有两位高级经理竞争某事业部的总经理职位。由于他们俩都表现良好、业绩突出，是十分难得的管理人才，GE决策层经过了反复比较和权衡之后，最终提升了其中一位作总经理，同时，为了防止另外一位辞职，GE决策层特意为他新成立了一个部门，邀请他担任该部门的总经理。正是通过这种特别的以人定岗方式，GE成功的留住了核心人才。

    理解人性的重要性、重新审视组织结构的必要性、定岗定编的科学性，这就是鸟笼效应给我的全部启示。