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如今，在榕树下，包括张恩超在内，大家都有个“坏习惯”：生活与工作“混为一谈”。“放假干嘛？我过年抓心挠肝的，希望早点回来上班。我们这些小同事也都一样，都着急回来上班。因为他们觉得公司氛围好。这就像一个班级，如果同学们特别团结，那一定是班主任带得好，大家才能自觉地在一起。”张恩超就是这个班级的“班主任”。
张恩超的用心得到了回报，“前几天有别的公司花这里双倍的薪水挖我们的员工，我们的员工就是没去。她说她喜欢这里的氛围还有同事。”张恩超的自豪溢于言表，“在我们这里，员工基本不保留隐私。我们不是问的，也不是调查的，而是员工自己爆料的，大家真的都跟朋友似的。”
榕树下还有个不成文的“潜规则”，公司新进的每一个员工，张恩超、王小山他们都要自掏腰包请员工吃饭。“次数最少的员工也一起吃过十次八次饭了吧？”张恩超自己算着账。“在我们网站没有领导的概念。”就在记者采访的那个上午，张恩超让一名员工帮他做件事，结果被拒绝了，“我们网站的年轻人都这样，可以随意使唤我，但是我再想请他们帮忙的时候必须看是否有档期，否则会被拒。”被拒绝的张恩超还是很开心。
“整个榕树下有一个QQ群，其他各部门还有小的QQ群。我们只在公司的群里聊天，这个群里是不聊工作的。但其他小群是他们自己谈工作的地方。而我不会出现在任何一个部门的群中，我也不去过问，相信他们能做好。”张恩超表示，“既然选择了他们做你的员工，就一定要相信自己的眼光，也相信他们有能力做好。”
在张恩超看来，尊重员工是让员工信任公司的必要前提。员工觉得被重视、被信任，做起事情来才会真正发自内心与管理者一条心，主动去思考、创新，为公司而努力。马斯洛的需求层次理论中也表示：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。“作为管理者，你不可能时刻监督员工。尊重他们，放权给他们，做好自己职责范围内的工作规划和发展计划，用这些规划来指导员工工作，这就足够了。”张恩超说。
“以结果为导向的管理意味着要给员工充分的独立处理事情的空间，给他们的空间越广，他们就越珍惜，这何尝不是自我管理的一种好办法。”
“榕树下是惟能力论，在评价一个人或者一件事时会以结果为导向。”张恩超表示。业绩或者说指标的完成度是一个人能力的体现。张恩超会与几位直接联系的中层管理者将目标任务制定到具体完成的时间节点、结果，“这样判断一个人的能力既简单又直接，也很有效果。过程多辛苦都是为结果服务的，没有结果，过程就等于零。”
熟悉张恩超的管理风格之后，判定榕树下某一个员工是否有能力的指标就变得很简单。“既然我不问过程，只看结果，员工在做事过程中就会有很多创新，他们会从公司的角度考虑，想做到公司最满意的结果，而非我一个指令他们一个动作。我没有那么好的脑子想那么多事情，他们会自发地成为智库。三个臭皮匠赛过诸葛亮，集体的智慧会让工作更顺畅。”
在日常工作中，有很多员工的思维习惯是工作完成就好，做好本职工作就行。“但其实管理者都想看到更好的结果，而不仅仅只是完成工作。”张恩超很明白好的“结果”多了对公司意味着什么，无数好的“结果”是公司赖以生存的根本，“公司的生存就是靠很多目标的完成与实现，只注重过程是不现实的。睡觉没有价值，睡着才能休息。”这样的简单管理模式让榕树下的员工氛围很融洽，每名员工对于一项工作结果的要求似乎都很高，他们都希望完成的结果是出乎意料地好。“这其中的过程，就是一种自发、自愿的自我管理。员工和公司一起努力，而管理者做好把控就行了。”所以，张恩超没觉得自己是在管理，“我们只是在一起努力工作。”
通用电气前CEO杰克·韦尔奇有一句名言：管理效率出自于简单。”而简单的管理也必须靠简单的流程来支撑。“榕树下正在不断地成长，流程太复杂会让本来员工人数就不多的公司在执行力上变得拖沓。”现在，在榕树下，员工虽少，但是每个人都目的明确，行动迅速，在应变上很灵活，没有繁冗的规矩，员工更乐于创新。“网站新版马上要上线了，我一直没问过怎么样了，但是我相信到了时间上线肯定会很顺利。”
张恩超还有个习惯，“我不让员工给我长篇大论的工作汇报，看不下去。网站做得是否好，它的鉴别办法很简单，就是点击率与流量。所以，我们开会也会尽量缩减时间。”张恩超说，“把时间用到工作上。这样也能使员工自己节省不必要的时间，也不用做无聊的报告，对于他们来说是一种解放。”
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